Оплаченная реклама

luni, 25 februarie 2013

Politici şi proceduri organizationale

Politici şi proceduri organizationale Formalizarea şi standardizarea politicilor şi procedurilor poate însemna slabă toleranţă faţă de incertitudini. În organizaţiile americane abordarea incertitudinii se face cu seninătate, cu încredere, dar în Europa incertitudinile înseamnă nesiguranţă, orizont neclar. Aşa se explică de ce salariaţii europeni ai companiilor americane aleg să se formalizeze excesiv când redactează rapoarte către şefii lor din SUA deşi politicile acestora încurajează informalul.
În organizaţiile germane job description reprezintă cadrul de evoluţie profesională, dar în Marea Britanie termenii acestuia sunt generali. Pe de altă parte, durata şederii pe posturile de conducere este mult diferită în cele două ţări: în timp ce în Germania doar 10 din 30 de manageri îşi schimbă locul de muncă, în arealul englez acest lucru se petrece cu 25 din 30 de manageri (Schneider, Barsoux). Explicaţia constă în faptul că în organizaţiile din Anglia există o mare toleranţă faţă de greşeli în raport cu cerinţele postului spre deosebire de Germania unde abaterile faţă de ceeea ce este înscris în fişa postului sunt drastic penalizate, aşa încât ceea ce este scris se respectă cu sfinţenie.
Sistemele de control sunt o reflectare clară a relaţiilor dintre manageri şi subalterni, dintre om şi natură. De exemplu, managerii francezi consideră controlul ca fiind una dintre pârghiile cele mai importante ale managementului, dar pentru englezi persuasiunea şi negocierea sunt arme mai importante. Pentru francezi absolvirea unei grande école este o garanţie pentru succesul unui conducător, dar organizaţiile germane sunt mai puţin interesate să achiziţioneze elite ştiind că oamenii se formează în timp dacă au o gândire analitică. Pe de altă parte, în ţările anglofone doar performanţa contează; nu contează cine eşti, ci ceea ce faci.
Robert Cialdini observă că principiul reciprocităţii este primul în demersul pe care managerii trebuie să-l ia în considerare aunci când fac efortul de a-i convinge pe subalterni să adepte un comportament dezirabil. Astfel, refuzul ferm al unui salariat faţă de o cerinţă extrem de dură a superiorului nu trebuie perceput de acesta din urmă ca un comportament indezirabil, pentru că respingerea poate avea raţiuni necunoscute managerului; acesta trebuie să cedeze parţial în cerinţa sa pentru a-i arăta salariatului că este empatic şi că ei nu se află în tabere diferite. La această nouă cerinţă răspunsul salariatului trebuie să fie pozitiv, pentru că relaţia dintre ei nu este de supunere, ci de colaborare. Se înţelege că persuasiunea nu este un act de impunere necondiţionată ci un demers în care sursa persuasiunii trebuie să fie în măsură să renunţe la unele dintre cerinţe, admiţând că şi punctul de vedere al ţintei este important.
Cei care conduc grupuri trebuie să ştie să dozeze cerinţele adresate salariaţilor lor, iar dacă acestea sunt dure să-i pregătească din timp (aplicând principiul consistenţei) pentru a putea prelua sarcini deosebit de grele. Doar dacă ţintele persuasiunii percep că există un consens mutual (inclusiv din partea surselor de persuasiune) în a desfăşura anumite comportamente se vor angaja să le manifeste (principiul validării sociale). Este cunoscut faptul că persuasiunea este împlinită dacă subiectului ţintă îi este plăcută prezenţa superiorului care îi cere un anumit comportament. Preferinţa, simpatia şi afecţiunea pot conta mai mult decât argumentele. Din această cauză este important ca formaţiile de lucru să fie alcătuite pe baza preferinţelor afective ale salariaţilor. Persuasiunea îşi atinge mai uşor scopurile dacă subiectul sursă poartă însemnele autorităţii deontice indiferent care ar fi ele (o ţinută sobră este uneori suficientă pentru ca subiectul ţintă să se conformeze). În sfârşit, persuasiunea este eficientă atunci când subiectul ţintă este informat asupra contextului, inclusiv asupra precarităţii resurselor organizaţiei din care face parte.
Există diferenţe şi în ceea ce priveşte planificarea organizaţională; în Franţa şi în Germania orizontul de timp este mult mai îngust decât în Anglia, care este recunoscută pentru preferinţa planificării strategice.
Rosturile comunicării organizaţionale sunt clare: colectarea informaţiilor în vederea adoptării deciziilor, transmiterea reglementărilor, anunţarea corecţiilor de proces, dar şi asigurarea unui climat dechis, de sprijin.
Există diferite moduri de abordare a comunicării.
Astfel, companiile franceze sunt strict formalizate, strict compartimentate, puternic structurate pe verticală şi pe orizontală. Acest mod de organizare implică asumarea rolurilor şi a responsabilităţilor, de unde rezultă un curent slab al informaţiilor între departamentele aceleiaşi organizaţii. În această situaţie informaţiile esenţiale sunt deţinute doar de conducători - singurii în măsură să vadă întreg tabloul contextual; restul informaţiilor circulă de la om la om pe cale informală.
Pe de altă parte, managerii firmelor suedeze, pe care incertitudinile nu îi sperie, consideră că actele de comunicare trebuie să fie libere şi spontane, neîncorsetate de reglementări, acest aspect compensând faptul că organizaţiile respective sunt clădite pe raţiuni funcţionale mai degrabă decât din nevoi sociale. În aceste medii informaţiile circulă relativ liber pentru a putea fi utilizate de cei care au nevoie de ele.
În firmele ruseşti, în contrapomdere cu cele suedeze, informaţiile circulă anevoie, sunt dirijate, controlate. Desigur că o asemenea abordare creează mari dificultăţi funcţionale şi de adaptare atât pentru manageri cât şi pentru salariaţii de rând.
Firmele japoneze încurajează atât comunicarea internă cât şi comunicarea externă atrăgând pentru dezbaterea problemelor pe salariaţi, clienţi şi parteneri de afaceri. Performanţele firmelor japoneze se datorează fluxurilor de informaţii interdepartamentale libere.
Mecanismele de adoptare a deciziilor au pretutindeni rădăcini culturale. Nu este surprinzător, spun Schneider şi Barsoux (2000, pp. 107-108), că în companiile suedeze şi în cele germane - cu structuri aplatizate - să fie antrenaţi în procesele de adoptare a deciziilor cât mai mulţi oameni. În Suedia deciziile se adoptă prin consens, inclusiv cu participarea reprezentanţilor sindicatelor. În organizaţiile din Germania şi din Olanda există comitete formate din reprezentanţi ai tuturor departamentelor cu rol de elaborare a deciziilor respectându-se valori precum egalitatea socială, dreptul la bunăstare, calitatea vieţii etc. În Franţa deciziile sunt adoptate la vârf, ca expresie a slabei distribuţii a puterii. Dar, odată cu extinderea procesului de privatizare, există semne că şi în organizaţiile franceze procesul decizional se democratizează. În firmele japoneze, cu orientatarea lor către colectivism, există practica propunerilor de jos în sus la probleme care se cer a fi rezolvate pe cale decizională. Propunerile şi opiniile salariaţilor japonezi sunt luate în considerare şi se regăsesc în decizii; ca urmare, aplicarea acestora este imediată şi eficientă. Tot atât de adevărat este şi faptul că timpul adoptării deciziilor colective este îndelung, dar aplicarea lor este facilă spre deosebire de abordarea anglo-americană -individualistă şi rapidă doar în primă fază. Schneider şi Barsoux (p. 108) aduc ca exemplu durata medie de adoptare a deciziilor strategice în Suedia, respectiv în Anglia: 37 de luni, respectiv 17 luni!
Managerii vest europeni adoptă în general mult mai repede deciziile decât cei asiatici; managerii arabi şi managerii din Asia de Sud-Est reflectază îndelung asupra problemelor, vaiantelor, oportunităţilor şi efectelor deciziilor următoare. Poate şi din această cauză afacerile între vestul Europei şi ţările mai sus numite demarează cu greutate. Pe de altă parte, în organizaţiile sud-americane viteza decizională este foarte ridicată; în aceste cazuri există riscul ca o decizie insuficient fundamentată să atragă rapid nevoia de corecţii.
Raţiunile pentru care unele organizaţii adoptă deciziile în colectiv sunt diferite. Astfel, coparticiparea este considerată în firmele din SUA ca un mijloc de integrare socială şi reprezintă expresia dreptului de a participa la prefigurarea viitorului organizaţional. În firmele japoneze deciziile se adoptă în colectiv pentru a conserva armonia grupurilor şi a relaţiilor sociale excelente.
Se poate constata uşor că există numeroase cazuri în care „importul de management" este reuşit, deşi cu costuri mari. Există totuşi areale în care adoptarea managementului participativ nu este încă realizată. Comparaţia din Tabelul 5 este elocvent în această privinţă.

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva