Оплаченная реклама

marți, 13 august 2013

Adoptarea deciziilor prin consens în firmele nipone

Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:









Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.[1] Spre exemplu, dacă în România sau în Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, în Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”, cu semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci reprezintă mai mult un proces decât un act decizional.[2]
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.[3] Schematic, sistemul RINGI de luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în managementul companiilor nipone.

Fig. 6.6. Etapele decizionale în sistemul RINGI

            În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se adoptă decizia:
-         dacă un salariat consideră că a sesizat o soluţie la o problemă oarecare P, el îşi va anunţa şeful direct; acesta din urmă convoacă o şedinţă a secţiei / departamentului; se analizează în grup valoarea ideii avansate;
-         dacă se avizează propunerea, se vor convoca pentru dezbateri alte departamente şi se “transmite” propunerea în sus;
-         în mod similar, şeful ierarhic discută cu alte persoane implicate de la acelaşi nivel; dacă se avizează şi /sau necesită alte informaţii, se încearcă a obţine sprijinul managementului de mijloc, informal se va implica şi membrii din top management;
-         procesul continuă până se obţine consensul tuturor persoanelor implicate în eventuala aplicare a deciziei, abia ulterior se promovează varianta finală scrisă a deciziei pentru adoptare;
-         odată adoptată, decizia se aplică însă foarte rapid, fiecare compartiment implicat fiind în cunoştinţă de cauză încă din fazele anterioare.[4]

Sistemul Ringi cuprinde ansamblul procedurilor organizaţionale impuse de munca în grup şi de realizarea consensului; după 1970 acest sistem a fost abandonat în multe întreprinderi, mai ales prin renunţarea la punerea sigiliului pe un document, dar spiritul acestui mod de a proceda s-a păstrat şi s-a încorporat într-un alt mecanism specific: Nemawashi.[5] Este de menţionat că Nemawashi reprezintă un ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fi luată. Demersurile şi negocierile pregătitoare impuse de Nemawashi presupun un schimb intens de informaţii în cadrul căruia managementul de nivel mediu are un rol important; specialistul japonez Sasaki descrie un caz tipic de Nemawashi dintr-o întreprindere japoneză[6]:
·        Într-o secţie s-a emis o idee pentru creşterea vânzărilor companiei; şeful de secţie organizează o dezbatere în cadrul acesteia în care salariaţii secţiei analizează problema ajungând la concluzia necesităţii unui suport din partea companiei.
·        Şeful de secţie comunică şefului de departament care, considerând că ideea este bună, declanşează obţinerea consensului; el organizează o întâlnire cu ceilalţi şefi de departamente implicate în punerea în practică a deciziei care se va lua.
·        Numai după ce departamentele au ajuns la o înţelegere, la un acord informal procedurile formale vor începe pentru autorizarea propunerii; toţi managerii implicaţi vor semna înţelegerea, numărul de semnături fiind de obicei de zece sau douăsprezece.
·        În final, documentul semnat se va trimite managementului de nivel superior pentru autorizarea finală.

Nemawashi nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală. Decizia este luată practic prin mecanismul Nemawashi, Ringi-ul nefiind decât procedura de redactare în detaliu a acesteia. Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a condus pe unii specialişti să considere să japonezii pierd anumite oportunităţi de profit. Cu toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către Juran reiese faptul că, dacă luarea deciziilor la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mai puţin, deci este extrem de rapidă, conform fig. 6.7.

Fig. 6.7. Procesul decizional în firmele japoneze faţă de Occident
r





Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality,
The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989; Copyright © All rights reserved.

În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cât şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el este mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.[7] Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.[8]   În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.

 





[1] O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001
[2] E. Burduş – fManagement comparat, Editura Economică, pag 124
[3] O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998
[4] Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
[5] E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
[6] N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti
[7] P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986
[8] E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva