Оплаченная реклама

marți, 13 august 2013

Concurenta

Introducere
        
         Marketingul este un instrument al concurenţei, care reprezintă un factor esenţial al mediului înconjurător. La prima vedere, mărfurile concurează între ele, în realitate, însă, concurează întreprinderile care produc şi vând aceste mărfuri. De aceea cunoaşterea subiectului şi obiectului concurenţei permite să se facă o argumentare a nivelului competitivităţii mărfurilor. Procesul de asigurarea a competitivităţii mărfii este prezentat în schema nr.1.

Trăsăturile caracteristice
Tipurile de concurenţă
Concurenţă pură
Concurenţă monopolistă
Concurenţă oligopolistă
Monopolul
Numărul de întreprinderi
Foarte mare
Numeroasă
Câteva
Una
Tipul produsului
Standardizat
Diferenţiat
Standardizat sau diferenţiat
Unical (nu are înlocuitori)
Controlul asupra preţului
Lipseşte
În limite înguste
Dependenţă reciprocă limitată
Important
Condiţiile intrării în ramură
Foarte uşor, fără obstacole
Comparaţie uşoară
Există obstacole esenţiale
Sunt blocate
Apartenenţa
Întreprinderi cu proprietate privată (individuale, gospodăriile ţărăneşti, societăţile cu răspundere limitată)
Întreprinderi de producere (a încălţămintei, etc.)
Întreprinderi de producere a mărfurilor de uz casnic etc.
Întreprinderi locale (energetice, termice, servicii comunale) pentru deservirea societăţii)

Schema nr.1 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de concurenţă pe piaţă.

 Astfel, conţinutul concurenţei poate fi studiat: 1) în sens îngust – marfa şi proprietăţile fizice ale ei; 2) în sens larg – satisfacerea cerinţelor consumatorilor. Totodată, trebuie analizată concurenţa orizontală şi verticală, precum şi concurenţa între întreprinderi, concurenţa între mărfuri conform nivelului de satisfacere a cerinţelor consumatorilor.
         Antreprenorul deseori activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Pentru a-i atrage pe consumatorii potenţiali, e necesar a crea priorităţi de concurenţă a întreprinderii şi a elabora strategii de atingere a competitivităţii acesteia în raport cu concurenţii.
         Sarcina constă în găsirea posibilităţilor de activitate pe baza studierei părţilor slabe ale concurenţilor şi reieşind din reacţia posibilă a acestora. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite tipuri de concurenţă: concurenţă pură, concurenţă monopolistă, monopolul, oligopolul.
         Concurenţa pură apare în cazul când există multe oferte ce propun mărfuri identice. Nici un vânzător nu poate modifica situaţia pe piaţă, deoarece deosebirile dintre produse sunt nesemnificative (schema nr.1).
         Concurenţa monopolistă se caracterizează printr-un număr mare de vânzători, care oferă tipuri de mărfuri cu particularităţi originale. Aici are loc o anumită aliniere a preţurilor cu modificările corespunzătoare, impuse de diferenţele dintre mărfuri, iar preţurile se stabilesc cu orientare spre cerere (schema nr.1).
         Monopolul este direct opus concurenţei perfecte, deoarece în acest caz producţia şi distribuţia unui produs se concentrează într-o singură formă sau la un singur vânzător, care controlează pe deplin condiţiile de vânzare, preţurile, calitatea mărfii. Activitatea de marketing e limitată, deoarece alţi concurenţi nu pot ieşi pe piaţă (schema nr.1).
         Concurenţa oligopolistă este imperfectă, deoarece predomină un număr nu prea mare de vânzători, care îşi protejează foarte minuţios cota lor pe piaţă de la pătrunderea noilor concurenţi prin patente şi licenţe. Apar situaţii când schimbarea atitudinii unuia din concurenţi atrage reacţia de răspuns din partea celorlalţi (schema nr.1).
         Antreprenorul trebuie să analizeze părţile slabe şi puternice ale concurenţilor, realizările şi neajunsurile proprii, strategia şi tactica concurenţilor pe piaţă. Succesiunea analizei observărilor asupra concurenţilor se ilustrează în schema nr.2.


 




















Strategiile de atingere a priorităţilor întreprinderii vizavi de concurenţi pot fi clasificate în:
a)     Strategii de atac, care presupun: “cucerirea pieţei” în baza lărgirii cererii la producţie din contul folosirii poziţiei de lider pe producţie şi pe preţ: “apărarea pieţei”, în baza influenţei consumatorilor pentru a-i menţine în domeniul de activitate a întreprinderii prin reclamă şi stimularea vânzărilor; “blocarea pieţei”, prin neadmiterea obţinerii de către concurenţi a unor priorităţi pe anumite direcţii de marketing (marfă, deservire, reclamă).
b)    Strategia de apărare presupune: “urmarea cursului” prin reacţia de răspuns al liderului la politica de preţ şi de produs; “menţinerea poziţiilor”, adică a stabilităţii în activitatea pe piaţă, fără a atrage atenţia concurenţilor.
Un loc deosebit în activitatea de marketing îl ocupă asigurarea priorităţii mărfii pe piaţă în condiţii de concurenţă sau determinarea capacităţii de concurenţă a mărfii pe piaţă prin diferiţi indicatori. Unul dintre indicatorii principali este calitatea mărfii ce se compune din nivelul tehnic al producţiei şi folosirea mărfii de către consumator. Alt grup de indicatori îl formează cheltuielile sumare ale consumatorului, ce se compun din preţul mărfii şi cheltuielile de exploatare a fiecărui articol în perioada termenului de utilizare. Capacitatea de concurenţă a mărfii seestimează pe baza opunerii parametrilor tehnici, economici şi de desfacere a mărfii de bază, prezentată în calitate de mostră. În selectarea mărfii de bază se pot folosi mărfurile concurente, normativele, regulamentele despre “mostra ideală”, cataloagele. Cu ajutorul parametrilor tehnici, cei de construcţie şi cei normativi, ce corespund standardelor, articolul se raportează la o anumită clasă de mărfuri. În calitate de parametri economici se folosesc cheltuielile de producţie, cheltuielile de exploatare a mărfii, cheltuielile de utilizare a mărfurilor de uz casnic etc. La parametrii de desfacere se referă nivelul de rabaturi, condiţiile de piaţă şi de livrare, unele garanţii etc.
         O problemă-cheie a activităţii de marketing pentru asigurarea succesului pe piaţă este elaborarea mărfurilor noi. Antreprenorul trebuie să cunoască următoarele criterii de evaluare a mărfurilor noi.
a)     Criteriile de piaţă, ce se compun din determinarea necesităţii la marfa nouă; lărgirea cercurilor de cumpărători potenţiali şi ieşirea pe piaţa externă; estimarea nivelului de concurenţă a mărfii în baza alegerii priorităţilor de calitate în comparaţie cu mărfurile concurente; determinarea nivelului de stabilitate a pieţei în cazul în care cererea la mărfurile noi are un caracter permanent şi asigură obţinerea unui profit.
b)    Criteriile de marfă cuprind: caracteristicile tehnice ale articolului ce posedă priorităţi tehnice noi în comparaţie cu mărfurile concurenţilor; amabalajul unical sau original; preţul care trebuie să reflecte calitatea mărfii proprii.
c)     Criteriile de desfacere prevăd: legătura cu sortimentul existent şi completarea lui, fapt ce contribuie la distribuirea altor produse; stabilirea formelor noi de realizare a mărfii; organizarea reclamei noului produs, bazată pe priorităţile lui unicale.
d)    Criteriile de producţie cuprind utilajul şi personalul întreprinderii privind folosirea unui utilaj mai avansat şi formele noi de perfecţionare a cadrelor; folosirea noilor tehnologii de fabricare etc.
În Republica Moldova concurenţa prezintă interes, în primul rând pentru producător, dar ea se manifestă şi între consumatori. În condiţiile mediului de concurenţă, activitatea agenţilor economici nu influenţează direct asupra nivelului preţurilor pe piaţă.
         Un loc însemnat în repubică îl ocupă activitatea monopolului pur. Se ştie că producerea multor tipuri de produse şi mărfuri în Moldova revine monopolului unor întreprinderi care, în goana după beneficii mari, pot pierde simţul realului, neglijând progresul tehnico-ştiinţific, concurenţa, preţurile libere. De aceea, pentru a proteja concurenţa, Guvernul a introdus un mecanism de reglementare a preţurilor şi tarifelor la întreprinderile monopoliste prin politica de stat în domeniul redistribuirii veniturilor şi resurselor.
         Pentru a evita acest lucru, a fost necesar, în unele cazuri, să se stabilească adaosuri fixe, precum şi normative maximale de rentabilitate (pe un termen de pînă la 6 luni).
         În ţările economic avansate producţia monopoliştilor constituie o cotă mică (5-10% din volumul total al producţiei). În celelalte cazuri, eficienţa producţiei e asigurată de concurenţă.
         Gradul înalt de monopolizare a producţiei în condiţiile actuale din Moldova menţine nivelul înalt al preţurilor şi influenţează creşterea lor. Pentru că nu există alternative de procurare a mărfurilor şi mijloacelor de producţie, consumatorii sunt nevoiţi să cumpere producţia monopoliştilor sau să se lipsească de ea.
         Conform legislaţiei în vigoare, în Moldova în sfera de producţie se consideră monopolist întreprinderea ce produce nu mai puţin de 70% din volumul de producţie total al unei mărfi, iar în sfera de circulaţie a mărfurilor – nu mai puţin de 35% din volumul de circulaţie a ei.
         Analiza activităţii agenţilor economici arată că din cele 25 întreprinderi monopoliste din economia Moldovei 59,3% sunt din industria uşoară; 22,7% din producţia de mobilă; 12% sunt mărfuri de uz casnic; 6% sunt jucării şi ghiozdane pentru copii.
         Anual sunt înregistrate peste 3000 de preţuri la producţia monopolistă, dintre care peste o mie, sau 33 la sută, sunt reconfirmate. Cauza principală a acestui fenomen este creşterea continuă a preţurilor la resursele energetice şi termice, la materiile prime, care sunt procurate în majoritatea cazurilor din alte ţări.
         Pentru a ridica nivelul de competitivitate a întreprinderilor, e necesar:
-         a se reduce cheltuielile de producţie la întreprinderile din republică în raport cu cele ale concurenţilor;
-         a se analiza factorii principali de producţie, ce pot fi folosiţi mai eficient decât la concurenţi;
-         a ridica capacitatea de adaptare a întreprinderilor la modificările din exterior (posibilitatea implimentării tehnicilor noi, diversificarea şi creşterea dimensiunilor pieţei etc.);
-         a perfecţiona metodele de creare a priorităţilor a unei mărfi sau serviciu ale întreprinderii date faţă de marfa sau serviciul concurenţilor.



1. Viziunea agentului economic asupra concurenţei

         În condiţiile unei economii concurenţiale, pentru o întreprindere nu mai este suficientă cunoaşterea nevoilor consumatorilor. În prezent, întreprinderile ştiu că nu pot progresa decât unele în detrimentul altora, ajungând să se preocupe de concurenţă, la fel ca de clienţii lor.
         Pentru a-şi identifica avantajele/dezavantajele sale concurenţiale şi pentru a se apăra de atacurile celorlalţi concurenţi, o întreprindere trebuie să-şi compare în permanenţă produsele, preţurile, modalităţile de distribuţie şi comunicare cu cele ale concurenţilor celor mai apropiaţi. Pentru a-şi cunoaşte concurenţii, o firmă trebuie să-şi pună şi să răspundă la următoarele întrebări:
1)     Cine sunt concurenţii?
2)     Ce strategie au adoptat?
3)     Care le sunt obiectivele?
4)     Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
5)     Care sunt modalităţile lor de reacţie?
Aparent, identificarea concurenţelor este uşoară; atunci când este vorba despre concurenţi apropiaţi: de exemplu, pentru COCA COLA concurentul principal este PEPSI. Totuşi, adevărata concurenţă este mult mai vastă. Pentru întreprindere, ignorarea concurenţilor potenţiali se dovedeşte, cu timpul, o sursă de pericol pentru întreaga sa activitate. Concurent nu înseamnă neapărat întreprinderea sau produs concurent, ci şi anumite niveluri de concurenţă.
         În realitatea economică există patru niveluri de concurenţă, potrivit gradului de substituţie al produsului:
1)     O întreprindere consideră drept concurenţi pe toţi aceea care oferă un produs (serviciu) asemănător, la acelaşi nivel de preţ. Astfel, pentru “Ursus” concurenţii apropiaţi se numesc “Griviţa”, “Azuga” ş.a.
2)     Întreprinderea lărgeşte apoi noţiunea de concurenţă la toate întreprinderile care fabrică acelaşi produs. În acest caz, “Ursus” se va raporta la toate mărcile de bere.
3)     Întreprinderea poate să extindă aria concurenţei ca fiind alcătuită din toate firmele care oferă produse pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi (în exemplul dat, setea).
4)     Ultimul nivel de concurenţă cuprinde toate produsele alimentare cumpărate de consumatori (produse aparţinând aceluiaşi post din bugetul gospodăriei), pentru satisfacerea aceleiaşi nevoi.
Din cele prezentate mai sus rezultă că două concepte se pot utiliza în ceea ce priveşte concurenţa:
a)     concurenţa la nivelul sectorului de activitate;
b)    concurenţa care există pe piaţă.
















1.1 Concurenţa la nivelul sectorului de activitate

         Aceasta este forma de concurenţă cel mai des luată în considerare în studiile de piaţă efectuate de firme, prin sector înţelegându-se ansamblul întreprinderilor care oferă produse substituibile unele prin altele.
         O întreprindere trebuie să înţeleagă bine natura sectorului în care activează sau pe care intră. Pentru analiza acestuia au fost propuse scheme de analiză care sau dovedit foarte utile. O structură de analiză poate prezenta următoarele elemente:
1)     condiţiile cererii şi ale ofertei;
2)     structura sectorului;
3)     practicile (activităţile specifice);
4)     performanţele.
Aceste elemente sunt descrise sintetic în schema nr.3.
         În ceea ce priveşte structura sectorului, aceasta cuprinde:
a)     numărul furnizorilor şi diferenţierea produsului;
Astfel, într-un anumit moment în timp, o întreprindere se poate situa pe o poziţie de monopol, pentru ca apoi, odată cu intrarea şi altor întreprinderi în acelaşi domeniu de activitate, structura sectorului să evolueze către cea de oligopol diferenţiat.
         Dacă numărul noilor intraţi creşte, atunci se tinde spre concurenţă monopolistă. Când toate produsele sunt considerate omogene, diferenţiindu-se numai prin preţ, apare situaţia de oligopol pur sau cea de concurenţă pură (vezi schema nr.4).
b)    barierile la intrare şi ale mobilităţii;
Pentru o întreprindere ar fi ideal să poată pătrunde liber în sectorul în care doreşte. Cu toate acestea, bariere la intrare există pe toate pieţele, fiind legate de:
·         capitalul impus de lege;
·         de economiile de scară;
·         de brevete şi licenţe;
·         de raritatea materiilor prime şi distribuitorii lor;
·         de constrângerile de imagine şi reputaţie.
 

























Unele bariere sunt intrinseci sectorului, pe când altele sunt create pentru a opri accesul nou-veniţilor. Alte bariere reduc mobilitatea în interiorul sectorului.
c)     barierele la ieşire;
Schema nr.4

Un singur furnizor
Mai mulţi furnizori
Foarte mulţi furnizori




Produs nediferenţiat
Monopol
Oligopol pur
Concurenţă pură sau perfectă
Produs diferenţiat
Oligopol diferenţiat
Concurenţă monopolistă





Ca şi în cazul intrării, şi în cazul ieşirii o întreprindere ar trebui să poată părăsi un sector de activitate care nu o mai atrage, atunci când vrea să o facă. Totuşi, aceasta se confruntă cu o serie de restricţii: trebuie adesea să-şi onoreze obligaţiile morale sau legale faţă de clienţi, creditori sau faţă de proprii săi angajaţi. Reglementările statului, slaba valoare a activelor (supraspecializate sau învechite), absenţa alternativelor, un nivel ridicat de integrare verticală sau un ataşament afectiv reprezintă factori restrictivi ai flexibilităţii pentru o întreprindere. De asemenea, numeroase societăţi rămân în activitate numai pentru a-şi acoperi costurile, reducând astfel posibilităţile de profit ale altora. Elementele menţionate mai sus pot, de asemenea, să împiedice o întreprindere, să-şi reducă activitatea în detrimentul firmelor mai dinamice din sector.
d)    structura costului;
Întreg sectorul se caracterizează printr-o repartiţie a costului care determină natura strategiilor puse în practică. Anumite ramuri se caracterizează prin costuri mai ridicate, datorită investiţiilor şi costurilor materiale mai mari, pe când în cazul altora costurile sunt mai mici (ex. industria agro-alimentară). Este importantă identificarea zonelor de cost cele mai sensibile şi folosirea conjuncturii în interesul propriu.
e)     integrarea verticală;
În unele sectoare există oportunitatea ca întreprinderea să-şi integreze activitatea în amonte sau în aval. Integrarea verticală antrenează adesea o reducere a costurilor. Întreprinderea integrată vertical manipulează mult mai uşor preţurile şi profiturile decât cea care nu are acces la integrare.
f)      câmpul de acţiune;
Sunt industrii cu o sferă de activitate mai restrânsă, pe când altele, pe când altele au tendinţa de a se mondializa. Întreprinderile internaţionale trebuie să conceapă strategii “globale”, capabile de a le menţine avansul tehnologic şi controlul costurilor.
























1.2 Concurenţa la nivelul pieţei

         În loc de a se opri pe produs, analiza concurenţei se poate face în termeni de nevoi şi clientelă-ţintă. De exemplu, un constructor de maşini deschis defineşte deseori concurenţa sa pornind de la alţi fabricanţi. Privind din perspectiva clientului, el fabrică tot un “instrument de scris” care intră în concurenţă cu creionul, stiloul sau computerul personal. Luarea în considerare a nevoilor pieţei lărgeşte concurenţa şi sensibilizează întreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltării.Identificarea câmpurilor de acţiune a cuplurilor produs-piaţă este fundamentală.. O întreprindere care caută să penetreze alte segmente trebuie să estimeze piaţa, cota de piaţă a fiecărui concurent şi capacitatea sa de reacţie, precum şi obiectivele şi strategiile.
         În spatele fiecărui concurent şi a strategiei sale se profilează o anumită misiune.
         Bineînţeles că fiecare întreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, însă chiar şi aici există diferenţieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanţelor pe termen scurt, iar altele pe un termen cât mai lung, satisfăcându-şi rezultatele immediate în concordanţa cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate să se descopere că fiecare concurent dozează obiectivele sale în mod variabil şi ponderează diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de piaţă, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc.
         Obiectivele alese de un concurent depind de mărimea sa, tradiţie, management şi de condiţiile economice. În domeniul bunurilor electrocasnice pe piaţa franceză, de pildă, se concurează două societăţi: MOULINEX şi SEB. Modul de gestiune centralizată a primei societăţi şi obiectivele pe care le urmăreşte ţin, în mare parte, de personalitatea fondatorului său, Jean Mantelet. Ea urmăreşte mai mult o dezvoltare intensivă utilizând strategiile de volum ale producţiei şi preţuri joase. SEB prezintă o gestiune mai descentralizată, iar dezvoltarea sa este extensivă, concentrată pe câteva produse reprezentative.
         Alegerea obiectivelor şi strategiilor nu este suficientă; întreprinderea trebuind să aibă resursele şi capacităţile necesare punerii lor în practică. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
         Pentru fiecare concurent trebuie să se strângă informaţii de bază privind:
1)     cifra de afaceri;
2)     cota de piaţă;
3)     ratele de marjă;
4)     rentabilitatea;
5)     cash-flow-ul;
6)     programele de investiţie;
7)     capacitatea de producţie.
Aceste informaţii se obţin foarte greu. Societăţile evaluează punctele forte şi cele slabe ale concurenţilor lor plecând de la informaţii secundare, experienţă trecută şi zvonuri. Ele îşi completează adesea informaţiile cu ajutorul studiilor de piaţă ad-hock centrate pe clientelă, pe concurenţă şi distribuţie. Tabelul de mai jos prezintă forma tip a analizelor asupra concurenţei:
Tabelul nr.1
Concurent
Notorietate
Calitatea produsului
Disponibilitatea produsului
Asistenţa tehnică
Competenţa comercială
A
+++
+++
-
-
++
B
++
++
+++
++
+++
C
+
-
++
+
+

         Sunt prezentaţi trei concurenţi caracterizaţi fiecare în funcţie de cinci atribute. Se observă că societatea A, foarte cunoscută, vinde produse renumite graţie unei comercializări de calitate, însă disponibilitatea produsului şi asistenţa tehnică lasă de dorit. Societatea B este eficientă pe toate planurile datorită unei excelente disponibilităţi a produselor şi competenţei comerciale. Concurentul C este plasat mai puţin favorabil. Logic, ar fi mai bine să fie concurat A în ceea ce priveşte rupturile de stocuri şi service-ul slab, precum şi C care, spre deosebire de A, poate fi concurat pe toate planurile. Societatea B pare mult mai bine ancorată pe poziţia sa. Totuşi analiza nu trebuie să se oprească aici. În continuare, rezultatele prezentate în tabelul de mai sus vor fi explicitate pe de o parte la toţi concurenţii importanţi, iar pe de altă parte vor fi diferenţiate funcţie de segmentele de piaţă. Astfel se poate ca nota medie obţinută de B pentru calitatea produselor poate să fie explicitată în felul următor: 20% din produse au calitatea excelentă, 40% calitate bună, 30% calitate medie, 10% mediocru. Trebuie înţelese apoi caracteristicile (proprietăţile) fiecărui segment. În mod egal şi alte variabile trebuie să fie luate în considerare (preţul, calitatea gestiunii şi capacitatea de producţie).
         Se mai analizează, de regulă şi următoarele trei rezultate comerciale:
·         cota de piaţă, altfel spus ponderea vânzărilor deţinute de fiecare concurent pe piaţa considerată;
·         notorietatea, altfel spus frecvenţa cu care numele fiecărui concurent este citat ca răspuns la întrebarea: “Puteţi să citaţi numele unei întreprindere care îşi desfăşoară activitatea în acest sector?”
·         preferinţa, obţinută ca răspuns la întrebarea: “Care este întreprinderea de la care preferaţi să cumpăraţi acest produs?”
Aceste trei variabile sunt privite adesea împreună, fapt ilustrat şi în tabelul următor:
Tabelul nr.2

Cota de piaţă
Notorietatea
Preferinţa
1990
1991
1992
1990
1991
1992
1990
1991
1992
A
50%
47%
44%
60%
58%
54%
45%
42%
39%
B
30%
34%
37%
30%
31%
35%
44%
47%
53%
C
20%
19%
19%
10%
11%
11%
11%
35%
54%

         Se relevă faptul că întreprinderea A vede că poziţia sa de leader se degradează plecând de la o mai mică preferinţă, determinată probabil, de ruperile de stoc şi service-ul slab. Dimpotrivă, întreprinderea B, performantă pe toate planurile înregistrează o creştere regulată a notorietăţii, preferinţei şi cotei de piaţă.
         În plus, trebuie analizată situaţia financiară a întreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmăresc ratele:
1.     Lichiditatea, care arată măsura în care o întreprindere îşi poate satisface pe termen scurt obligaţiile;
2.     Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi satisface obligaţiile pe termen lung, faţă de creditorii săi;
3.     Rentabilitatea, care relevă capacitatea de îmbogăţire a întreprinderii. Se poate măsura ca eficienţă a capitalurilor investite.
4.     Ratele de rotaţie a activelor care măsoară eficienţa cu care întreprinderea îşi utilizează resursele. Se calculează prin raportarea vânzărilor la suma activului mediu. Cu cât este mai ridicată, cu atât performanţa este satisfăcută.
5.     Rata de securitate bursieră care arată încrederea pe care piaţa bursieră o acordă întreprinderii. Se estimează pornind de la venitul pe acţiune la cursul pe acţiune. Se analizează adesea rentabilitatea şi rotaţia activelor pe acelaşi grafic în aşa fel încât să evidenţieze originea rezultatelor financiare obţinute de fiecare întreprindere.
În sfârşit, se pot pune în evidenţă punctele slabe ale unui concurent prin relevarea inconsistenţei ipotezelor acestuia. De exemplu, unele întreprinderi chiar cred că fabrică cel mai bun produs chiar şi atunci când acesta este depăşit de o perioadă lungă de timp. Altele se “agaţă” de truisme de genul celor care urmează: “clienţii preferă o gamă de produse completă”; “volumul vânzărilor este cea mai bună armă comercială” sau “clienţii preferă înaintea preţului calitatea”. Detectarea acestor erori de apreciere permite lansarea unui atac mai puternic asupra concurenţilor respectivi.
         Identificarea obiectivelor urmărite de un concurent, precum şi a punctelor forte şi a celor slabe explică în mare parte iniţiativele şi reacţiile sale, mai ales în ceea ce priveşte preţul, investiţiile promoţionale şi pentru lansarea de noi produse. În plus, fiecare întreprindere are propria sa concepţie managerială care o conduce în alegerile sale; rezultă că este important să se înţeleagă această mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de întreprindere. Prin analizarea numeroaselor pieţe se observă câteva profile ale concurenţilor, şi anume:
·         Concurentul depăşit. Multe întreprinderi nu reacţionează decât lent la modificările intervenite pe piaţă, din mai multe motive: cred în fidelitatea clienţilor lor, nu au detectat schimbările, le lipsesc resursele financiare (sunt în criză financiară).
·         Concurentul selectiv. Acesta reacţionează la puţine atacuri; de exemplu, el se aliniază la preţuri în aşa fel încât să descurajeze orice iniţiativă ulterioară, dar evită să lanseze un atac publicitar, deoarece îl consideră ruinător. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezintă un concurent selectiv este un preţios atu pentru cel care doreşte să îl atace.
·         Concurentul feroce. El reacţionează violent la atacurile lansate asupra teritoriului său. El adoptă o strategie de hărţuire împotriva celui care încearcă să pătrundă pe teritoriul său până când acesta din urmă este constrâns să se retragă.
·         Concurentul imprevizibil. Unele întreprinderi nu par a reacţiona coerent, adică nu se poate stabili o regularitate a acţiunilor pe care le întreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatacă, iar alteori rămân pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiţiile de moment.
Pieţele nu se aseamănă deloc; unii concurenţi pot să adopte o atitudine temperată sub efectul pactelor de neagresiune, în timp ce alţii se aprind la cea mai mică scânteie. Totul depinde de echilibrul concurenţial. Echilibrul concurenţial are următoarele reguli:
¨      Este cu atât mai instabil cu cât concurenţii au o mărime comparabilă şi au ales acelaşi câmp de acţiune. O piaţă pe care întreprinderile se confruntă cu arme egale este în conflict permanent. Acesta este cazul produselor de bază, pe care nimeni nu a reuşit să le diferenţieze (materii prime, bunuri de primă necesitate etc.). O uşoară scădere a preţului este suficientă pentru a declanşa războiul, mai ales atunci când capacitatea de producţie excede cu mult oferta.
¨      Este cu atât mai puţin stabil dacă există pe piaţă un factor-cheie al succesului unic. Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scară, altele de efectele experienţei sau chiar de progresul tehnologic. Orice întreprindere care beneficiază de o reducere a costurilor sale reflectă acest lucru în preţurile sale de vânzare, declanşând astfel un război al preţurilor în lanţ, o cursă de neoprit pentru cucerirea pieţei.
¨      Atunci când există mai mulţi factori a căror stăpânire asigură succesul, se poate ca fiecare concurent să aibă parte de un avantaj concurenţial. Cu cât aceşti factori sunt mai numeroşi, cu atât mai mult cresc posibilităţile ca respectivii concurenţi să poată coexista. Se supun acestei reguli pieţele pe care există numeroase posibilităţi de diferenţiere, fie că acestea sunt văzute în termeni de: calitate, servire, imagine etc.
¨      Cu cât există mai puţini factori-cheie ai succesului, cu atât mai puţini sunt şi concurenţii. Obiectivul final al activităţii unui agent economic raţional este acela de a-şi maximiza profitul.
¨      Punctul de echilibru este atins atunci când pe piaţă sunt doi concurenţi, raportul cotelor de piaţă fiind de 1 la 2 (adică leader-ul deţine o cotă dublă celei pe care o deţine concurentul său).
Plecând de la aceste reguli ale echilibrului concurenţial pot rezulta următoarele reguli de comportament pentru întreprindere:
1.     Să se asigure că rivala sa este conştientă de ceea ce câştigă prin cooperare şi de ceea ce pierde prin luptă;
2.     Să evite iniţiativa care să destabilizeze pe rivala sa, iniţiativă care ar putea-o determina pe aceasta din urmă să reacţioneze într-o manieră necontrolabilă;
3.     Să-şi convingă rivala de ataşamentul rezonabil pe care îl are faţă de poziţia sa pe piaţă.

1.3 Construirea sistemului de culegere a informaţiilor


         Pentru identificarea concurenţilor, a strategiilor acestora, a obiectivelor lor, a punctelor forte şi slabe, precum şi a modalităţilor de reacţie la eventualele atacuri, este important ca întreprinderea să-şi conceapă un sistem propriu de culegere a informaţiilor, performant. Chiar dacă informaţia costă mult pentru a putea fi culeasă şi înterpretată, ea este foarte importantă în elaborarea unei strategii de răspuns. În construirea sistemului este necesară parcurgerea următoarelor etape:
1.     Conceperea sistemului. În acest stadiu, se identifică elementele informaţii-cheie, precum şi sursele corespondente, şi se alocă resursele umane şi financiare necesare.
2.     Culegerea informaţiilor. Datele se obţin pe de o parte din teren (volumul vânzărilor, intermediari, furnizori, unităţi de cercetare, asociaţii profesionale), iar pe de altă parte prin analize pe baza documentelor(surse oficiale, rapoarte, articole de presă etc.). Metodele de culegere a informaţiilor trebuie să fie eficiente, dar în acelaşi timp să fie şi legale şi morale. Informaţii se pot culege prin urmărirea presei şi a canalelor informaţionale specializate; prin cercetarea normelor, brevetelor; prin consultarea băncilor de date; culegerea informaţiilor direct din teren, în stare brută; analizarea sistematică a produselor concurenţilor.
3.     Prelucrarea şi interpretarea informaţiilor. Se verifică fiabilitatea şi validitatea informaţiilor descoperite. Se urmăreşte structurarea şi organizarea lor într-un asemenea fel încât să fie cât mai relevatoare.
4.     Transmiterea şi actualizarea informaţiilor. Informaţia este transmisă factorilor de decizie interesaţi în a găsi răspunsuri la întrebările lor.
Datorită unui astfel de sistem, întreprinderea beneficiază în mod regulat de o informaţie fiabilă referitoare la concurenţii săi. În unele întreprinderi, orice informaţie privind concurenţa este introdusă într-o bază de date uşor accesibilă, prin intermediul calculatorului. Acolo unde volumul de activitate al firmei nu justifică crearea unui astfel de sistem complex pentru studierea concurenţei, pot fi numite câteva persoane cărora le revine sarcina de a urmări tot ce este legat de concurenţă sau orice domeniu. Astfel, ar trebui să existe în cadrul fiecărei întreprinderi un specialist pentru fiecare concurent important.
Odată puse în practică mijloacele de cunoaştere a concurenţilor, întreprinderea trebuie să decidă pe care dintre concurenţi doreşte să-l înfrunte cu prioritate. Pentru a realiza acest lucru, ea dezvoltă o analiză a propriei valori percepute de piaţă, analiză care relevă propriile-i avantaje şi dezavantaje faţă de fiecare concurent. Schematic, această analiză poate fi prezentată astfel:
Tabelul nr.3
Profilul concurenţilor
Societatea A
Societatea B
Societatea C
Caracteristici



Strategii



Obiective



Puncte forte/slabe



Modalităţi de reacţie



Implicaţii în marketing




Se ridică următoarele întrebări:
¨      Să-i înfrunte pe cei puternici sau pe cei slabi?
Numeroase întreprinderi preferă să-i atace pe cei mai slabi. Recurg la asemenea strategie pentru că cere resurse minime, iar în acest fel se câştigă timp. Totuşi, situaţia întreprinderilor care urmează acest drum nu se îmbunătăţeşte. De altfel, chiar şi concurenţii cei mai puternici au punctele lor slabe care pot fi exploatate cu succes.
¨      Să-i înfrunte pe cei mai apropiaţi sau pe cei mai îndepărtaţi?
Marea majoritate a întreprinderilor îşi lansează atacul asupra concurenţilor care li se par mai aproape (cei care le ameninţă poziţia dobândită, în viitorul apropiat), de exemplu, BMW îşi orientează atacul mai curând asupra lui MERCEDES, decât asupra lui VOLVO. În acelaşi timp, aceasta nu este neapărat cea mai bună politică de îndepărtare a concurentului principal.
¨      Să-i înfrunte pe cei buni sau pe cei răi?
În lucrarea “LAvantage concurrential”, Michael Porter este de părere că orice sector are producători “buni” şi producători “răi”. Un concurent bun se recunoaşte după mai multe trăsături:
        observă regulile jocului prezentate în cadrul sectorului;
        evaluează obiectiv potenţialul de dezvoltare al pieţei;
        stabileşte preţuri rezonabile;
        favorizează buna funcţionare a sectorului;
        se limitează la o poziţie atinsă pe un segment determinat;
        îmbunătăţeşte continuu produsele sale;
        acceptă împărţirea pieţelor şi a profiturilor.

Concurentul “rău” încalcă aceste reguli; el cumpără în ascuns alte societăţi, îşi asumă riscuri foarte mari, investeşte până la saturaţie şi într-o manieră generală, ameninţă echilibrul sectorului. Pare logic să se respecte concurenţii “buni” şi să se înfrunte cu cei “răi”.

         O întreprindere care are în centrul atenţiei concurenţa ia toate deciziile în funcţie de acţiunile sau modul de reacţie ale celorlalţi competitori. Ea investeşte un efort considerabil pentru înţelegerea mişcărilor adversarului şi încearcă să-i anticipeze reacţiile.
         Sub efectul stabilizării pieţei, întreprinderea acordă din ce în ce mai multă importanţă orientării către concurenţă, încercând să armonizeze în final cele două puncte de vedere în cadrul unei orientări către piaţă.








2. Abordarea strategiei de marketing

         O firmă poate să acţioneze concomitent în mai multe domenii de activitate, adică să desfăşoare simultan mai multe afaceri. De aceea managerii acesteia trebuie să elaboreze câte o strategie pentru fiecare dintre aceste afaceri.
         Strategia de afaceri se referă la modalitatea de a concura într-un anumit domeniu şi vizează un orizont de timp mediu (de 1-3 ani). Astfel se elaborează câte o strategie de afaceri pentru fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul firmei. Unitatea strategică de afaceri reprezintă o afacere distinctă, cu grupul ei propriu de concurenţi şi care poate fi condusă relativ independent de restul afacerilor firmei.
         Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată pentru fiecare afacere nu mai este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acţionează şi să urmărească continuu asigurarea concordanţei între strategie şi factorii care o determină.
         Strategiile de afaceri nu se fundamentează şi implementează în mod izolat de către firme. Fiecare concurent anticipează şi reacţionează la acţiunile luate de restul firmelor care acţionează în aceeaşi ramură.
         Firmele dobândesc competitivitate strategică şi obţin profituri peste nivelul mediu, numai dacă consideră consumatorii ca fiind în centrul măsurilor strategice adoptate de către ele.
         Un exemplu privind elaborarea strategiei de afaceri îl oferă firma americană UNIFI care produce ţesături din fibre textile. Un produs de bază al firmei l-au constituit ţesăturile din fibre de poliester, a cărui popularitate în rândul consumatorilor s-a redus mult în perioada 1975-1985, ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o perspectivă a firmei (şi nu ca un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenţilor şi care prin urmare au părăsit piaţa). Firma s-a decis să-şi consolideze poziţia pe piaţă (fapt realizat în anul 1994 când deţinea 70% din piaţa SUA) prin investiţii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare randament.
         În acest fel a crescut mult productivitatea muncii şi calitatea produselor, ceea ce a diminuat substanţial costurile de producţie şi deci preţul produselor. Întrucât firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiţionali, ea s-a străduit să-şi creeze noi consumatori (firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei).
         Concluzia care se desprinde din acest exemplu este că orice firmă trebuie să decidă cum îşi poate folosi resursele şi competenţele de care dispune pentru a-şi fundamenta competenţe-cheie (esenţiale), care îi vor permite obţinerea unui avantaj concurenţial susţinut. Astfel, firma UNIFI şi-a folosit competenţele esenţiale pentru a implementa o strategie a costului redus (sau a leadershipului în domeniul costului).
         Strategiile de afaceri urmăresc poziţionarea faţă de concurenţi a firmei în cadrul ramurii, luând în considerare forţele generatoare ale concurenţei. Firmele care au reuşit să-şi stabilească o poziţie favorabilă în cadrul ramurii sunt capabile să facă faţă forţelor generatoare ale concurenţei, în mai mare măsură decât concurenţii şi să aibă un avantaj concurenţial.
         Firmele, indiferent de ramura de activitate pot să aleagă între următoarele strategii de afaceri:
Ø         strategia leadershipului în privinţa costului;
Ø         strategia de diferenţiere;
Ø         strategia orientată (focalizată), cu două alternative, şi anume cost, respectiv diferenţiere;
Ø         strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii.




2.1 Strategia leadership în privinţa costului

         Firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preţ. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori “medii” sau obişnuiţi. Firmele care folosesc această strategie şi doresc să-şi menţină succesul trebuie să depună în mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii, care pot consta în: investiţii pentru perfecţionarea dotării tehnice, un control riguros al costurilor de producţie şi al costurilor generale, reducerea costurilor aferente vânzărilor, activităţilor de service şi cercetării-dezvoltării.
         Totuşi, firmele care adoptă strategia leadershipului în privinţa costului nu pot ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor (şi care sunt apreciate de consumatori), cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post vânzare, designul, etc.
         O firmă care implementează cu succes această strategie poate obţine profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice, şi anume:
a)     Intensitatea rivalităţii între firmele existente
Firma care deţine în ramură poziţia cu cel mai mic cost de producţie are un avantaj faţă de concurenţi, în sensul că aceştia vor evita să concureze pe baza preţului. Explicaţia este că, dacă ar interveni un război al preţului, concurenţii vor pierde, în timp ce firma în discuţie va continua să obţină profit.
b)    Pericolul apariţiei unor firme noi
Firmele care folosesc cu succes strategia leadershipului în privinţa costului, tocmai datorită nivelului redus al profitului la nivel de produs sunt nevoite să producă (sau să presteze) şi să vândă cantităţi mari de produse (respectiv servicii) pentru a obţine profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării lor continue asupra eficienţei şi a reducerii costurilor, aceste firme crează bariere pentru firmele noi. Astfel, firmele noi trebuie să se mulţumească cu obţinerea numai a unui nivel mediu al profitului până când reuşesc să dobândească experienţa necesară.
c)     Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente
Comparativ cu concurenţii, firma leader în privinţa costului se află într-o poziţie favorabilă faţă de firmele care oferă produse substituente, în sensul că ea dispune de o flexibilitate sporită. În mod concret, această firmă poate să reducă preţurile (în condiţiile menţinerii calităţii) şi prin aceasta să-i determine pe consumatori să continue a prefera aceste produse şi nu pe cele substituente.
d)    Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Dobândirea unei poziţii de leader în privinţa costului conferă firmei respective o anumită protecţie faţă de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea preţurilor. Dacă consumatorii încearcă să impună reducerea preţurilor sub nivelul costului de producţie realizat de firma care se situează ca eficientă imediat după leaderul ramurii, firma respectivă (precum şi restul care sunt mai puţin profitabile) vor părăsi ramura, generând pentru leader o poziţie de monopol. În acest caz, consumatorii îşi vor pierde puterea de afaceri pentru că firma care deţine monopolul va putea oricând să mărească preţul (din cauza lipsei de rivali).
e)     Puterea de afaceri a furnizorilor
Firma aflată pe poziţia de leader în privinţa costului are posibilitatea de a suporta mai uşor creşterea preţului la materiile prime oferite de furnizori, ea continuând să obţină profit. Practic această firmă va fi singura între concurenţi capabilă să plătească preţuri mai mari pentru materiile prime şi să continue a obţine profit peste nivelul mediu. De asemenea, firma leader în privinţa costului datorită faptului că deţine o pondere mare pe piaţă va forţa furnizorii să menţină preţurile în limite rezonabile, reducându-le astfel puterea de afacere.
         Cu toate că strategia leadershipului în privinţa costului este atractivă pentru firme, totuşi ea prezintă anumite riscuri, cum ar fi:
·         inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma leader;
·         concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;
·         concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care ea trebuie să gasească căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.
Orice firmă trebuie să-şi aleagă o structură organizatorică care să-i permită utilizarea eficientă a resurselor, poibilităţilor şi competenţelor esenţiale de care dispune. Aceasta necesită ca activităţile şi funcţiile de bază ale firmei să fie coordonate şi integrate pentru ca strategia adoptată la nivelul afacerilor să poată fi eficient implementată.
         Pentru ca o firmă să realizeze un avantaj concurenţial prin adoptarea la nivelul afacerilor sale a strategiei leadershipului în privinţa costului, este necesar ca activităţile şi operaţiile acesteia să fie desfăşurate cu eficienţă maximă ceea ce înseamnă că:
·         firma fabrică produse standardizate la un cost unitar mic;
·         în general firmele care au succes sunt de dimensiuni mari comparativ cu concurenţii;
·         este necesară folosirea unor resurse care s-ar putea să nu fie disponibile concurenţilor;
·         un obiectiv principal este realizarea economiilor dimensionale;
·         creşte eficienţa folosirii capacităţilor de producţie;
·         obiectivele privind poziţia pe piaţă a firmei devin importante în condiţiile creşterii cererii datorită reducerii preţului produselor.
Practica a dovedit că este dificil a genera un avantaj concurenţial susţinut adoptând această strategie pentru că multe firme au implementat forme eficiente de fabricaţie flexibilă.
Pentru a implementa strategia leadershipului în privinţa costului există cerinţe organizatorice distincte, şi anume: nevoia de specializare, respectiv de centralizare.
         Specializarea se referă la gradul în care sarcinile şi atribuţiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărţite în subgrupe omogene bazate pe funcţii, produse fabricate sau consumatori.
         Centralizarea exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menţinută la nivelele mai înalte de management ale firmei.
         Întrucât produsele standardizate sunt fabricate în cantităţi mari, firmele care adoptă strategia leadershipului în privinţa costului pot avea nevoie şi de nivele înalte de formalizare, ce exprimă gradul în care reguli formale şi procedee guvernează activităţile din cadrul firmelor respective, cu scopul de a sprijini instituirea unei culturi organizaţionale a costului scăzut.
         Caracteristicile structurale ale implementării strategiei leadershipului în privinţa costului sunt:
¨      accentul se pune pe funcţia de producţie (respectiv pe procesul de prestare a serviciilor);
¨      un rol important revine proiectării procesului de producţie ( respectiv a procesului de prestare a servciilor);
¨      funcţia de cercetare-dezvoltare este neglijată pentru că schimbările frecvente genearte de introducerea unor produse sau servicii noi diminuează substanţial eficienţa procesului de producţie sau de prestări de servicii;
¨      întrucât procedeele sunt formalizate, structura organizatorică prezintă activităţi puternic structurate;
¨      toate caractersiticile menţionate permit menţinerea unui control strict, necesar realizării unui nivel redus al costului.
Exemplul unei firme care nu a făcut schimbări structurale adecvate atunci când şi-a schimbat strategia: în anul 1981 firma americană QUAKER STATE CORP, deţinea o poziţie pe piaţa SUA de 22% în domeniul fabricării uleiurilor pentru motoare. La începutul anului 1991 poziţia pe piaţă a acestei firmei s-a redus la 14%, cu mult în urma leaderului din ramură firma PENNZOIL. Această reducere s-a datorat unei schimbări în strategie făcută de firma QUAKER STATE şi anume adoptarea strategiei de diferenţiere bazată pe imaginea calităţii produselor, pentru a evita războiul preţului sperat de concurenţii săi şi pentru a-şi mări profitul.
         Firma a făcut anumite modificări pentru a-şi reduce costurile, cum ar fi: a redus la jumătate personalul care se ocupa cu vânzările; a apelat la distribuitori din afara firmei pentru a-i distribui produsele, dar care nu au manifestat fidelitate faţă de produsele acestei firme; nu a oferit nici un fel de reduceri de preţ, spre deosebire de concurenţi.
         Noua strategie adoptată de firmă a eşuat pentru că schimbările structurale făcute nu au fost corespunzătoare. Astfel, reducerea personalului propriu pentru vânzări a diminuat substanţial abilitatea firmei de a câştiga noi consumatori, precum şi de a controla costurile şi imaginea pe piaţă a produselor.
         Situaţia firmei s-a înrăutăţit, astfel că valoarea acţiunilor sale s-a redus şi nu a mai putut plăti dividendele. Speranţa angajaţilor a fost ca firma să fie salvată printr-o achiziţionare sau fuziune.










2.2 Strategia de diferenţiere

         Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru ca o firmă să-şi poată întrece rivalii şi să obţină profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar, fiind mai mare decât preţul produselor standartizate.
         Firmele care adoptă strategia de diferenţiere acordă atenţie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor apreciate de către consumatori.
         Produsele sau serviciile pot fi diferenţiate pe mai multe căi, cum ar fi: calitate mai bună, caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, anumite caracteristici suplimentare.
         O firmă care aplică cu succes strategia de diferenţiere poate obţine profituri peste nivelul mediu, chiar dacă forţele generatoare ale concurenţei sunt puternice.
¨      Intensitatea rivalităţii între firmele existente
Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor (sau serviciilor) prin modalităţi care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă înseamnă că, consumatorii vor fi mai puţin sensibili la creşterea preţurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale unor consumatori fideli, ea va fi oarecum ferită de concurenţa bazată pe preţ.
¨      Pericolul apariţiei unor firme noi
Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse diferenţiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură.
În aceste condiţii, pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, precum şi răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.
Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca MERCEDES-BENZ, BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi şi le-au oferit la preţuri cu 40% mai mici.
¨      Pericolul apariţiei unor produse (sau servicii) substituente
Firmele care se bucură de fidelitatea consumatorilor datorită mărcii sunt protejate de produse sau servicii substituente. Dimpotrivă, firmele care nu au o marcă se confruntă cu reorientarea consumatorilor spre produse substituente, care au aceleaşi caracteristici dar la un preţ mai mic sau mai multe caracteristici la acelaşi preţ.
¨      Puterea de afaceri a cumpărătorilor
Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate poate apăra firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea consumatorilor la creşterea preţurilor. Dacă o firmă reuşeşte să satisfacă cerinţele consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi, ea poate pretinde preţuri mai mari întrucât consumatorii nu au alternative.
¨      Puterea de afaceri a furnizorilor
Întrucât firma care fabrică (sau prestează) produse (respectiv servicii) diferenţiate le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate, ea are posibilitatea să acopere creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Datorită orientării firmei spre calitatea produselor şi a receptivităţii la cerinţele consumatorilor, furnizorii pot fi forţaţi să mărească calitatea materiilor prime.
         Adoptarea de către firme a strategiei de diferenţiere prezintă următoarele riscuri:
·         consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, aceasta însemnând că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;
·         modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;
·         ca urmare a experienţei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţierea produselor sau serviciilor.
Firmele care oferă produse apreciate ca unice de către consumatori au de obicei o strategie de diferenţiere.
         Strategia de diferenţiere necesită:
Ø         un sprijin substanţial din partea funcţiilor de marketing şi de producţie;
Ø         posibilitatea unui răspuns rapid la schimbările cererii;
Ø         abilitatea de a modifica procesele de producţie sau de servire existente.
Crearea în rândul consumatorilor a unei percepţii privind unicitatea produselor sau serviciilor are următoarele consecinţe:
·         fabricarea produselor la un preţ mic are o importanţă redusă;
·         sunt necesare costuri mai mari datorită schimbărilor sau modificărilor mai frecvente la produsele sau serviciile oferite, a schimbării amablajelor şi a creşterii cheltuielilor de distribuţie şi reclamă;
·         creşte importanţa cercetării şi dezvoltării, dacă diferenţierea este un rezultat al introducerii a unor produse sau servicii noi şi a modificării frecvente a produselor (respectiv a serviciilor);
·         cererea este inelastică faţă de schimbările preţurilor produselor sau serviciilor.
Inelasticitatea cererii faţă de preţ face ca produsele bunuri de consum curent (cum este cazul produselor din exemplul anterior al firmei QUAKER STATE CORP) să nu fie adecvate pentru adoptarea strategiei de diferenţiere.
         Schimbările structurale necesare pentru implementarea strategiei de diferenţiere sunt:
ð     descentralizarea procesului decizional şi a autorităţii;
ð     abilitatea de a lua decizii rapide pentru a profita de tendinţele creşterii de pe pieţele de importanţă majoră pentru firma respectivă;
ð     un nivel mai redus al formalizării cerut de schimbările rapide necesare;
ð     o structură generală flexibilă.
În cadrul acestor firme funcţiile de marketing şi de cercetare-dezvoltare a produselor noi sunt dominante. Deşi aceste funcţii, în special marketingul au componente descentralizate, fiecare trebuie să aibă personal centralizat care să lucreze împreună. Integrarea celor două funcţii permite desfăşurarea mai eficientă a activităţii de cercetare-dezvoltare a produselor. Pentru a menţine controlul introducerii produselor noi, firmele care adoptă această strategie au adesea facilităţi centralizate de cercetare-dezvoltare. De asemenea, pentru a menţine eficienţa se recomandă ca activitatea de producţie să fie parţial descentralizată. Aces aspect permite integrarea rapidă în fabricaţie a noilor produse, paralel cu menţinerea celui mai înalt nivel de eficienţă.
Multe firme folosesc în prezent echipe multidisciplinare descentralizate formate din personal specializat în marketing cercetare-dezvoltare şi producţie, cu scopul de a integra aceste funcţii (privind proiectarea produselor noi, fabricarea şi inroducerea lor pe piaţă).













2.3 Strategia orientată (focalizată)

         Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţei atunci când adoptă tipurile de strategii prezentate anterior.
         Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
Ø         ele sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, decât o fac concurenţii;
Ø         nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce a le satisface;
Ø         există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dacă au făcut-o poate fi sesizată superficialitatea;
Ø         firmele respective au abilităţi unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori.
Strategia orientată poate fi bazată pe cost sau pe diferenţiere.
         Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.
         Un exemplu îl oferă reţeaua de restaurante cu servire rapidă RALLYS din SUA care a adoptat strategia orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mai renumite, cum sunt: BURGER KING şi Mc DONALD’S. Aceasta constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri, cartofi pai, băuturi răcoritoare) la un preţ mic, timpul de servire fiind 45 secunde, iar consumatorii sunt persoane grăbite, care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului. Servirea se face la  ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese), fiind posibil un dublu acces al maşinilor.
         Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care le au.
         Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acelor firme care se adresează întregii pieţe.
         Riscurile ataşate strategiei orientate sunt similare cu cele ale strategiei leadershipului în privinţa costului, respectiv ale strategiei de diferenţiere, dar în plus mai pot fi menţionate următoarele:
§         la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja orientarea respectivă;
§         o firmă care până acum s-a adresat întregii pieţei poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori, astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme, care deja s-au adresat acestui segment;
§         nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieţei, ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării.
Firmele care adoptă strategia orientată încearcă să satisfacă nevoile unui anumit grup de consumatori, orientarea fiind spre un segment specific sau spre o nişă a pieţei totale.
         Caracteristicile structurale ale firmelor care adoptă o strategie orientată sunt:
        până când firma devine mare este adecvată o structură organizatorică simplă;
        firmele mari pot adopta o structură funcţională;
        în cazul strategiei orientate bazate pe diferenţiere accentul se pune pe funcţiile de producţie şi cercetare-dezvoltare;
        este adecvată pentru a răspunde schimbărilor tehnologice rapide;
        poate fi necesar sprijinul funcţiei de marketing;
        necesită nivele reduse de formalizare;
        poate fi centralizată sau descentralizată, depinzând de dimensiunea şi aria geografică servită.
Firma americană de servicii de consultanţă Mc KINSEY & CO are o structură organizatorică descentralizată pentru a permite autonomia locală a subunităţilor care acţionează în diferite ţări. Managerii firmei consideră că procesul de management strategic al firmei constituie “nişa” firmei. Cu toate acestea, anumiţi specialişti susţin că extinderea firmei a avut ca rezultat un grad înalt de birocraţie şi oferirea unor servicii “standardizate”.


















2.4 Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

         Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenţa globală creşte.
         Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească abilităţile în privinţa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoştinţe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenţelor esenţiale între afacerile sale. Aceste abilităţi permit firmelor să fabrice produse cu caracteristici diferenţiate la un preţ mai mic comparativ cu concurenţii.
         Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere (ceea ce le permite să pretindă preţuri mai mari), precum şi a strategiei leadershipului în privinţa costului (care le ajută să aplice preţuri competitive, mai mici decât cele practicate de concurenţi). Strategia de integrare ajută firmele să dobândească competitivitate strategică oferind consumatorilor valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât şi a preţului mai mic.
         Totuşi, este de reţinut faptul că produsele oferite de către firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puţin diferenţiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenţiere şi nu au preţuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader în privinţa costului (acestea fabricând produse standardizate).
         Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus şi a diferenţierii îl oferă firma americană de transport aerian SOUTHWEST AIRLINES. Ea prestează serviciul de transport aerian de călători la preţul cel mai mic (comparativ cu concurenţii americani) pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor de a reduce preţul acestea fiind în principal următoarele:
ð     foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menţine la un nivel redus cheltuielile de pregătire a angajaţilor şi de întreţinere a avioanelor;
ð     efectuează numai zboruri pe rute scurte;
ð     nu serveşte masa pe parcursul zborului;
ð     nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul “primul venit – primul servit”.
În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile, astfel că acordă atenţie satisfacţiei consumatorilor, oferă servicii noi, cum ar fi telefoane digitale în avion (fiind prima firmă care a oferit acest serviciu în SUA). De asemenea există un puternic ataşament al angajaţilor faţă de firmă.
         Unele firme încearcă să implementeze simultan strategia leadershipului în privinţa costului şi strategia de diferenţiere. Deseori ele se confruntă însă cu anumite probleme pentru că implementarea este dificilă, datorită caracteristicilor structurale diferite aferente celor două tipuri de strategii.
         Astfel, strategia leadershipului în privinţa costului necesită un accent deosebit de producţie, cu shimbări foarte rare a produselor. Strategia de diferenţiere necesită un accent deosebit pe marketing şi cercetarea-dezvoltarea noilor produse, cu schimbări foarte frecvente a produselor (pentru a menţine percepţia consumatorilor privind unicitatea produselor).
         Tocmai aceste accente diferite fac dificilă implementarea strategiei integrate. Totuşi, firmele pot implementa eficient o strategie integrată dacă procedează astfel:
ð     stabilesc echipe multidisciplinare care să faciliteze o coordonare orizontală;
ð     adoptă tehnologii de fabricaţie flexibile;
ð     se concentrează asupra produselor cu cost mic şi creează caracteristici unice, cum ar fi calitatea servirii;
ð     creează o cultură organizaţională adecvată, aşa încât toţi angajaţii să se străduiască pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă pe căi care conduc la cel mai mic cost.



Concluzii

         Legătura dintre marketing şi concurenţă este foarte strânsă, deoarece marketingul dă naştere concurenţei şi, totodată, înviorează lupta concurenţială.
Antreprenorul deseori activează pe piaţă în condiţii de concurenţă. Succesul pe piaţă îl are acel agent economic, care a atras atenţia consumatorilor potenţiali în modul cel mai reuşit, a diversificat sortimentul producţiei fabricate, şi-a concentrat toate eforturile pentru cucerirea unor noi segmente ale pieţei.
         Capacitatea de concurenţă caracterizează posibilităţile de adaptare a antreprenorului la condiţiile de concurenţă mereu schimbătoare. Există câteva niveluri ale capacităţii de concurenţă ale antreprenorului. Astfel, la primul nivel se presupune orientarea spre o anumită stabilitate a situaţiei pe piaţă datorită alegerii reuşite a segmentului pieţei. În acest caz, influenţa concurenţelor este neînsemnată, iar conducerea activităţii întreprinderii este îndreptată spre soluţionarea sarcinilor de ordin interior. La al doilea nivel e necesară cercetarea atentă a concurenţelor, în special atunci când întreprinderile tind să imite concurenţii-lideri în organizarea activităţii de producţie, de deservire a consumatorilor, ş.a. Al treilea nivel se caracterizează prin faptul că succesul în lupta de concurenţă depinde nu numai de funcţia de producţie, dar şi de funcţia gestiunii, organizarea dirijării şi eficacitatea sistemului de gestiune în ramură.
         Căile de atingere a competitivităţii întreprinderiii sunt următoarele: reducerea costurilor de producţie ce duc la creşterea priorităţii întreprinderii date, faţă de concurenţi; determinarea factorilor de producţie (naturali, de muncă, financiari); creşterea capacităţii de creare a priorităţilor mărfii sau serviciului întreprinderii date faţa de marfa (serviciul) concurenţilor.
         Antreprenorul poate obţine prioritate în raport cu concurenţii în trei cazuri:
a)     Cucerind poziţia de lider pe produs, care reiese din comportamentul consumatorilor şi este orientată spre piaţă în general. Această poziţie este cea mai eficace în condiţiile nesatisfacerii pieţei şi concurenţei slabe pe piaţă.
b)    Ocupând poziţia de lider pe preţ, care reiese din acţiunile concurenţelor. Ea este mai eficace în condiţiile unei pieţe mature, atunci când inovaţiile de pe ea se manifestă nesemnificativ.
c)     Obţinând poziţia de lider pe piaţă pentru orientarea spre un anumit segment al ei şi atragerea unei atenţii deosebite din partea concurenţilor mai puternici.
Un rol important în activitatea concurenţială a firmelor îl ocupă şi strategiile de firmă. Strategia firmei trebuie să prevadă o astfel de amplasare şi utilizare a resurselor economice care dă posibilitatea să fie maximizate avantajele ei faţă de concurenţi. Esenţa strategiei de marketing poate fi concis formulată astfel: „Ce produse trebuie fabricate şi pe ce pieţe livrate?"
Din multitudinea de strategii, marketologii le selectează pe cele mai convenabile, care garantează firmei creşterea vînzărilor, profitabilitate şi imaginea dorită. În ceea ce urmează vom examina câteva strategii aplicate de firmă cu scopul obţinerii succesului pe piaţă.
Strategia businessului existent (A) constă în comercializarea produselor vechi pe pieţe vechi. Această activitate e cel mai puţin riscantă: piaţa e valorificată, clienţii sînt cunoscuţi. Totodată, volumul vânzărilor poate spori atât pe contul creşterii numărului de cumpărători, cât şi pe contul marketingului agresiv, care asigură competitivitatea produsului.
Strategia de dezvoltare a pieţei (B) semnifică vânzarea intensivă a produselor vechi pe pieţe noi. Ea prevede căutarea unor noi segmente de piaţă şi adaptarea produsului pentru alte nevoi ale clienţilor.
Strategia de dezvoltare a produsului (C) prevede intrarea produselor noi pe pieţe vechi şi creşterea treptată a cotei lor pe piaţă. Ea comportă un pericol mai mic decât strategia de penetrare pe pieţe noi. Apropo, vânzările produselor absolut noi, de regulă, nu-şi „iau zborul" iute în sus, întrucât firmele activează în condiţiile unor pieţe care se modifică rapid.
Strategia de diversificare a produselor (D) este aplicată de firme dacă există posibilităţile respective (tehnologice, financiare) şi tendinţa de a mări volumul vânzărilor. Firmele mici pornesc rareori pe calea diversificării produselor şi serviciilor, întrucât aceasta complică şi istoveşte businessul pus deja la punct, măreşte riscul şi imprevizibilitatea în activitatea lor.
Din strategiile posibile A, B, C, D, firma o selectează pe cea mai acceptabilă, care permite elucidarea unei serii de chestiuni:
ce produs cere piaţa, în ce cantitate, de ce calitate şi când;
cine sunt clienţii segmentelor de piaţă şi care este perspectiva extinderii lor;
ce domeniu al mixului de marketing (politica de produs, de preţ, de distribuţie sau de comunicare) trebuie perfecţionat.
Putem conclude că planurile tactice  ce cuprind ansamblul acţiunilor consecutive conduc la aplicarea strategiei de marketing în practică. Se ştie că selectarea produselor necesare care vor fi comercializate pe pieţele utile constituie baza reuşitei firmei. Cu toate acestea, se constată că până şi cea mai bună strategie poate suferi eşec din cauza unei executări nesatisfacătoare.










Bibliografie

1.     Tribuna economică, Bucureşti, 1997, nr.50, 51, 52.
2.     Tribuna economică, Bucureşti, 1998, nr.1, 3, 5, 6.
3.     Nicolae Postăvaru, “Curs de marketing”, Editura Bucureşti, 1997.
4.     Demetrescu, M.,C., “Mecanismele decizionale în marketing”, Editura Politică, Bucureşti, 1993.
5.     Patriche, D., “Marketing industrial”, Editura Tehnică, Bucureşti, 1977.























Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva