Оплаченная реклама

miercuri, 21 august 2013

De la MBO la managementul prin consens

Încercarea de a defini modelul managementului japonez – prin raportare la SUA sau alte ţări occidentale – include, alături de alte caracteristici (leader social, puterea grupului, accent pe relaţiile umane, etc.), şi aplicarea unui „management prin consens” ca echivalent al sistemului MBO din alte ţări, după spusele specialistului japonez Fukuda.[1]. În fapt, aşa cum s-a întâmplat în cazul altor concepte sau teorii dezvoltate în Occcident – de pildă, cercurile de calitate, sistemul JIT sau conceptul de TQ – firmele japoneze au adoptat şi aplicat creator managementul prin obiective; a rezultat acel „management prin consens”. Pe marginea aplicării acestui concept în Japonia, dispunem de puţine lucrări: S. Kobayash – Creative Management (1980); H. Takanobu – Management by Objectives: A. Japonese Experience (1980). Ideea de bază ce se deduce din lucrările amintite este aceea că firmele japoneze nu au inventat nimic pe marginea MBO, ele au aplicat doar structura de rezistenţă a managementului prin obiective. Cu alte cuvinte, factorul uman localizat la nivelul firmelor japoneze – adică participarea salariaţilor, resposabilitatea colectivă, viziunea holistică asupra indivizilor etc. – explică în cea mai mare măsură succesul în aplicarea sistemului MBO, implicit succesul în competiţia cu firmele occidentale. O comparaţie pertinentă între concepţia japoneză şi cea occidentală (americană, în special) – pe marginea aplicării MBO – aparţine lui Paul Mali. În sinteză, diferenţele esenţiale între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice managementului general, majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).

Tabelul nr. 6.3. – Analiza comparativă a practicilor manageriale ale firmelor
japoneze, faţă de cele occidentale cu accent pe aplicarea MBO
Companiile japoneze
Companiile occidentale
-         responsabilităţi colective (cecuri de calitate etc);
-         angajare pe viaţă şi stabilitate;
-         centralizare în reţea;
-         greve specifice;
-         decizii colective;
-         preocupare holistică pentru salariaţi;

-         sistemul Kanban sau JIT;
-         obiectivele se definesc dinspre baza piramidei spre „vârf”;
-         analizează / planifică înainte de a se implica;
-         soluţia la problemele complexe se decide în grup;

-         în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice, fiecare manager devine un real linking-pin; extrem de rar ciclul MBO este reluat
-         responsabilitate individuală;

-         fluctuarea angajarii;
-         descentralizate pe grupuri;
-         greve clasice;
-         decizii individuale;
-         preocuparea pentru salariaţi doar în procesul muncii:
-         sisteme clasice;
-         obiectivele coboară de la top management;

-         analizează în timp ce se implică;

-         la probleme complexe, uzual decizia se ia la top;

-         apar unele fricţiuni în „negocierea” obiectivelor între niveluri ierarhice; frecvent se reia ciclul MBO.

q       şefii deleagă autoritatea necesară, asigură informaţii, rezolvă în comun unele probleme etc.
q       se manifestă o anume reticenţă, informaţiile sunt asociate puterii etc.






Companiile japoneze
Companiile occidentale
-         utilizează MBO pentru o motivare complexă;

-         aplică MBO în egală măsură pentru manageri şi nonmanageri;
-         aplică MBO pentru a forţa inovarea pe ansamblul firmei, pentru toţi salariaţii;
-         MBO a devenit stil de viaţă;


-         MBO a devenit o practică revoluţionară de management;
-         MBO vizează un orizont foarte lung de timp;
-         predomină autocontrolul specific MBO
-         utilizează MBO preponderent ca strategie de planificare şi control;

-         aplică MBO pentru manageri;

-         procesul de inovare se bazează pe compartimentul R&D;
-         MBO vizează preponderent indivizii;
-         MBO este mai mult un instrument de management;
-         se manifestă o anume rezistenţă în aplicarea MBO;
-         MBO se concretizează pe perioade medii şi scurte de timp;
-         predomină controlul clasic.
Sursa: P. Mali – MBO Updatep, Rd. Wiley & Sons, New York, 1986, pp. 693 – 722.
Copyringht © All right reserved

Dacă analizăm faţă în faţă caracteristicile prezentate în tabelul nr.6.3., rezultă că mentalitatea şi viziunea pe termen lung a salariaţilor / decidenţilor din economia japoneză au „transformat” concepţia MBO în „managementul prin consens” (printre consecinţe, acceptarea unor profituri mici iniţial, pentru penetrarea unor pieţe; acceptarea unor venituri mai mici; forma specifică de recompensare la retragerea din firmă etc.). Mai mult, companiile japoneze tratează – explicit sau nu – sistemul MBO ca un stadiu necesar în obţinerea succesului în afaceri.
Organizarea structurală în întreprinderile japoneze se particularizează şi prin accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor indiferent de nivelul ierarhic; apoi, implicarea managerilor în activităţile productive este mai pregnantă în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale; inginerii în Japonia sunt consideraţi ca făcând parte din aşa-zisele “gulere albastre”; ei lucrează împreună cu muncitorii la bancurile de montaj.[2]
Pe de altă parte, executanţii se implică în soluţionarea unor probleme cum ar fi calitatea produselor, prin sugestiile pe care le fac pentru îmbunătăţirea acesteia. Chiar dacă şi în firmele din Vest se practică strângerea de sugestii de la salariaţi, acest sistem este diferit în Japonia; în ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone importantă este CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase sunt mai mari.[3]În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0.84 sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9 sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.[4] Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.[5]Asociaţia Japoneză a Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui sistem de propuneri din partea angajaţilor.[6]
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea individului în colectivitate.[7] Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.[8] Funcţionarea acestor cercuri de calitate în S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. În fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni calitate.




[1] John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
[2] E. Burduş Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
[3] O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economică, 1998
[4] E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.134
[5] M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
[6] E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
[7] A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
[8] E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
anQ � l = @h �� mark:_Toc94935896'>Extrovertit

Introvertit
Adaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed- II-a, 2001; Copyright © All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt două:
·    Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice;
·    Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa, Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa unor avantaje competitive.



[1] S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
[2] O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001
[3] O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică
aH � e t �� � ructia drumurilor si transportare - sunt eloverate pentru constructia drumurilor si dezvoltarea domeniului transportarii;

10. alte credite acordate clientilor.

Creditul nu poate fi utilizat pentru acoperirea bresilor financiare, lipsei de spirit gospodaresc si pierderi.

Informatia si documentele prezentate la banca in vederea aprobarii creditului

Pentru primirea unui imprumut agentul economic prezinta la banca urmatoarele:

a.    cererea clientului de acordare a creditului;
b.   informatia de baza despre client: darile de seama - contabile pentru anul precedent (inclusiv bilanturile lunare); contractele privind actiunile creditare; business-planul pentru perioada curenta; prognozarea circulatiei mijloacelor banesti in perioada de folosire a creditului, pe linga aceasta, in cazul creditarii pentru activitatea de investire trebuie prezentata argumentarea tehnico-economica, documentatia de proiect si deviz, concluzia respectiva a organului corespunzator, concluzia expertizei ecologice, proiectul resurselor de finantare;
c.    argumentarea tehnico-economica a creditului si termenul rambursarii acestuia

In dosarul personal al creditului se afla umatoarele documente:

1.    permisiunea de acordare a creditului, eliberata de organul competent
2.    contractul de credit cu toate completarile, precum si dispozitiilie directiei operatiuni bancare
3.    documentele prezentate de client
4.    documentatia privind asigurarea creditului
a.) in caz ca se depune gaj: 
-        contract de gaj;
-        certificat de inregistare notariala;
-        nota informativa despre controlul la fata locului a averii si estimatia gajului;
-        alte documente prezentate la intocmirea gajului;
-        informarea ce confirma posibilitatea realizarii gajului.
b)   in cazul ca se da garantie, se depune cautiune: 
-        garantie, cautiune legalizata notarial;
-        analiza situatiei financiare a garantului, cautionatarului;
-        aviz despre inregistrarea garantiei sau contractului cu banca-garant despre ordinea executarii scrisorii de garantie.
c)   in cazul ca este de acord cu cesiunea numerarului:
-        acord despre cesiunea numerarului



Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva