Оплаченная реклама

miercuri, 21 august 2013

Definirea managementului comparat

Apreciem că definirea managementului comparat se poate în mod distinct, separat de alte ramuri ale managementului sau prin antiteză cu domeniul managementului internaţional.
Există mai multe accepţiuni cu privire la definirea şi conţinutul managementului comparat, ca domeniu de sine stătător al ştiinţei managementului. Astfel, între diverse abordări întâlnite pe plan mondial/naţional amintim următoarele definiţii:
·         În anii ’80, William Newman considera că “managementul comparat îşi propune să studieze similarităţile  şi diferenţele din practica managerială autohtonă a diferitelor ţări”[1];
·         În anii ’90, Raghu Nath extinde concepţia anterioară; el consideră că “managementul comparat vizează a studia similarităţile şi diferenţele întâlnite în sistemele economice aparţinând unor contexte diferite”; apreciem că această optică este mai potrivită întrucât, pentru a înţelege practicele de management dintr-o ţară, este nevoie să înţelegem şi aspecte juridice, tehnice, economice sau politice ce definesc mediul de afaceri din acea ţară;[2]
·         Mai recent (1984), Edwin Miller propune o definiţie mai largă asupra managementului comparat; el consideră că managementul comparat studiază procesele de management ce au o bază multinaţională, respectiv el introduce în ecuaţie factorul cultural  naţional diferit în care se aplică anumite metode/tehnici de management;[3] această influenţă a factorului cultural în managementul diferitelor ţări este strălucit argumentată de specialistul olandez Geert Hofstede;
·         Richard Farmer consideră că managementul comparat reprezintă studiul managementului în medii/culturi diferite şi raţiunea pentru care firmele obţin rezultate diferite în ţări diferite. Se cunoaşte faptul că dezvoltarea economică impune transferul de tehnologii, capital şi informaţii/cunoştinţe. Conform lui Farmer, managementul are un rol determinant în sporirea productivităţii muncii şi creşterea economică a unei ţări.[4]
·         Profesorul Ovidiu Nicolescu, opinie la care subscriem, consideră că managementul comparat studiază procesele şi relaţiile de management din firme/organizaţii aparţinând unor contexte culturale naţionale diferite; această disciplină vizează a stabili asemănările şi deosebirile din practica managerială pentru a permite transferul internaţional de know-how, adică importul de cunoştinţe de management; pe baza acestui import firmele şi ţările importatoare ar trebui să-şi îmbunătăţească practica afacerilor şi să obţină succes în competiţia globală.[5] Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde patru aspecte:[6]
a)      analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi, considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale, economice, tehnologice, psihologice etc.;
b)      specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională, adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;
c)      studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica succesul în competiţia economică globală;
d)      managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).
Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia mondială.[7] În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de management din toate ţările dezvoltate.
În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme:
-         managementul comparat;
-         managementul internaţional.
Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri, oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor de management din firmele multinaţionale. Prin urmare, discutăm de o strânsă interdependenţă între domeniile management comparat şi management internaţional, dar suprapunerea este numai parţială.[8] Deşi există elemente comune între cele două discipline/domenii, avem şi multiple diferenţe de fond:[9]
- sfera de analiză a managementului comparat este mai mare decât cea a managementului internaţional; el se ocupă de toate cunoştinţele de management ce au un fundament multicultural;
- se poate considera că managementul internaţional este doar o componentă majoră a managementului comparat;
- managementul internaţional răspunde unor cerinţe exprese ale companiilor multinaţionale; oferă acces la resurse, pieţe de desfacere, specialişti pe diverse domenii de vârf gata formaţi, acces la manageri profesionişti ce au activat în medii culturale diferite etc.;
- managementul comparat încearcă a răspunde unor cerinţe de performanţă a firmelor din majoritatea ţărilor lumii, pentru ca pe această bază naţiunile să-şi aloce o mai bună poziţie în competiţia globală; încearcă a identifica ce metode sau practici de management curent pot fi „importate” cu succes de firme sau ţări din eşalonul doi / trei.
„Data de 11 septembrie a însemnat o experienţă traumatizantă”, spune omul de afaceri George Soros, cu referire la atacul terorist de la WTC; iluzia că Statele Unite ar fi invulnerabile s-a spulberat, remarcă acelaşi autor.[10] Cu unul sau două decenii în urmă, unii analişti apreciau că SUA ar putea fi depăşită economic de Japonia, fapt ce nu s-a confirmat. Între timp, Uniunea Europeană în „formula celor 27” va deveni un formidabil competitor global incluzând unitar o forţă economică, inovativă, ştiinţifică şi comercială fără precedent (peste 500 milioane consumatori informaţi, selectivi şi cu putere de cumpărare). Care va fi rezultatul competiţiei globale între cele trei „superputeri economice” pe parcursul următoarelor 4 sau 5 decenii ? Ce se va întâmpla dacă pe arena globală se va afirma şi China ca o nouă superputere economică, incluzând o piaţă de 1,3 miliarde consumatori ? Este extrem de dificil de conturat răspunsuri pertinente la astfel de întrebări întrucât, spune Peter Drucker, viitorul nu poate fi anticipat; putem numai să încercăm a identifica care vor fi consecinţele unor procese/fenomene/modificări ce au avut loc în mod ireversibil la nivel planetar.
„Deţinând deopotrivă puterea economică şi cea militară, spune Soros, Statele Unite deţin incontestabil hegemonia în lumea de astăzi”. Ele nu pot face chiar ce ar dori, însă nimic nu se face fără acordul lor, remarcă acelaşi autor.[11] Într-adevăr, pe parcursul ultimului secol de istorie a umanităţii, drumul urmat de SUA, fie de către firme în afaceri, fie ca naţiune pe plan mondial, acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. Însă succesul succesiv pentru individ, organizaţie sau naţiune poate deveni extrem de periculos. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”, el poate induce influenţe negative, poate genera rezistenţă la nou/schimbare.[12] Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total corupe complet, afirmă lordul Acton.[13] Aşadar, succesul incontestabil al SUA în competiţia globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică; o piaţă internă unică de peste 500 milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. Dacă avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare, capacitatea ştiinţifică, gradul de educare al populaţiei, prestigiul şi internaţionalizarea unor universităţi europene etc. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul următoarei jumătăţi de secol. Totuşi, o ţară precum China dezvoltată economic, cu un GDP per locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului.

*
*          *

În sfârşit, întrucât am utilizat deja sintagma „corporaţie multinaţională” este oportun să remarcăm că, deşi există unele diferenţe de nuanţă, întâlnim în literatura de management două noţiuni:
      MNC: (multinaţional corporations), corporaţii multinaţionale;
      TNC: (transnational corporations), corporaţii transnaţionale.
Fără a dezvolta subiectul invocat – specific managementului internaţional – arătăm că prin corporaţie multinaţională (MNC) înţelegem o companie/firmă ce desfăşoară operaţiuni semnificative în două sau mai multe ţări. Firme precum General Motors, General Electric, Exxon din Statele Unite, Toyota, Nissan din Japonia sau SAS, Volvo din UE obţin 20% - 70% din cifra totală de afaceri şi din profitul total în alte ţări decât ţara de rezidenţă (ţara în care se află sediul central al firmei). Prin urmare, înţelegem că ţările invocate şi diverse companii / instituţii din structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.
Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere, o companie din orice ţară, se prezintă grafic în figura 1.1.

Fig. 1.1. – Etapele internaţionalizării unei companii










Sursa: Adaptat după: Samuel C. Certo – Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere în limba română, Ed. Teora, 2002. Copyright © All rights reserved.






[1] Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 1998
[2] R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988
[3] E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International Comparative Management
[4] R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986
[5] Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30
[6] Idem – pag. 30-31
[7] Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44
[8] Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45
[9] Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31
[10] G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
[11] G. Soros – Idem
[12] I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii, vol II din lucrarea „Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică, 2004, vol. I, II, III şi IV; coord. O. Nicolescu, ş.a.
[13] I. Plumb - Idem
o-l] � h i �� � exactly;mso-list:l7 level1 lfo7'>2.    contractul de credit cu toate completarile, precum si dispozitiilie directiei operatiuni bancare

3.    documentele prezentate de client
4.    documentatia privind asigurarea creditului
a.) in caz ca se depune gaj: 
-        contract de gaj;
-        certificat de inregistare notariala;
-        nota informativa despre controlul la fata locului a averii si estimatia gajului;
-        alte documente prezentate la intocmirea gajului;
-        informarea ce confirma posibilitatea realizarii gajului.
b)   in cazul ca se da garantie, se depune cautiune: 
-        garantie, cautiune legalizata notarial;
-        analiza situatiei financiare a garantului, cautionatarului;
-        aviz despre inregistrarea garantiei sau contractului cu banca-garant despre ordinea executarii scrisorii de garantie.
c)   in cazul ca este de acord cu cesiunea numerarului:
-        acord despre cesiunea numerarului



Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva