Оплаченная реклама

marți, 10 septembrie 2013

EUROMANAGEMENTUL

            13.1. Cultura europeană


Este, la prima vedere, prematur să discutăm despre noţiunea de „cultură europeană”. Totuşi, apreciem că un astfel de demers este oportun îndeosebi din perspectiva ce se întrevede pentru firmele româneşti în viitorul apropiat. Evident că noţiunea de cultură europeană se invocă în sensul consacrat de Hofstede, deci ca o programare mentală colectivă a cetăţenilor ce compun Europa de astăzi. Simpla enumerare a ţărilor  ce compun actualmente UE – în formula celor 25 – denotă diferenţe semnificative de limbă, istorie, tradiţii, şi alte componente ce separă încă „cetăţenii europeni”. Dacă însă procedăm la o comparaţie între Europa de astăzi, Asia dezvoltată economic şi America de Nord sesizăm cu uşurinţă că aspectele ce separă cetăţenii celor trei poli de putere economică globală sunt cu mult mai ample, de mai mare profunzime decât aspectele ce separă cetăţenii Europei între ei. Conform lui Makridakis, prin o lucrare scrisă în anii ’90, se poate afirma că spaţiul european comunitar (cei 15) nu constituie încă un spaţiu „unicultural”.[1] Totuşi, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că, sub raport cultural, naţiunile ce compun UE se aseamănă într-o mai mare măsură decât se deosebesc între ele.[2] Acest lucru rezultă dintr-o evaluare cumulativă a unor opinii precum cele formulate de Huntington şi Hofstede. Astfel, dacă ţinem cont de opiniile invocate, principalele elemente culturale comune ale naţiunilor UE, în formula celor 27, pot fi rezumate astfel:
a)    Ţările europene au o istorie relativ comună marcată de multe frământări dar bazate pe anumite moşteniri culturale comune; revoluţia industrială, expansiunea economică, sistemele democratice sunt caracteristici comune;
b)   Naţiunile europene sunt majoritar creştine (catolică, ortodoxă etc.) influenţa religiei asupra vieţii social-economice fiind destul de pronunţată.
c)    Din punct de vedere al locului individului în organizaţie, se optează pentru oportunităţi egale de dezvoltare a carierei, şanse egale de promovare în muncă, venituri ridicate şi siguranţa locului de muncă etc.
d)   Deşi această caracteristică nu este omogenă pe grupe de ţări (ţările germanice, ţările nordice, ţările de sorginte latină etc.) totuşi se resimte o influenţă indo-europeană în cultura ţărilor europene: orientarea spre locuri de muncă elevate (ştiinţă, cultură, educaţie, nivele superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei, atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.
La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale, îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde predomină cultura latină):
-  în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri ierarhice puternic birocratice;
-  în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu: fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se raportează indivizii în viaţă şi muncă:[3]
·    Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale) confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
·    Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de plăcere:            indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba tind a fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
·    Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul etc.
·    După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant, lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:

Tabel 12.1. Comparaţie a culturilor europeană şi asiatică
Nr.
Crt.
(Yang)
(Yin)
0
1.
2.
1.
2.
Neliniar, relativist
3.
Vertical.
4.
Bazată pe încredere
5.
Ţinând cont de solidaritatea grupului
6.
Realizând consensul
7.
Ţinând cont de situaţie
8.
Corespunzător viziunii comunităţii
9.
Armonios, conservator
10.
Reţinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11.
Introvertit
Adaptat după T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian – Pacific Area and Europe, in European Management Journal, vol.9, nr.4, 1991 după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed- II-a, 2001; Copyright © All rights reserved
Concluziile degajate de autor sunt două:
·    Cultura europeană este masculină, de tip Yang, potrivit concepţiei şi terminologiei asiatice;
·    Conform aceleiaşi terminologii asiatice, cultura din Asia este feminină, de tip Yin.

Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa, Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European, aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa unor avantaje competitive.

13.2. Individualizarea noţiunilor de „euromanagement” şi „euromanager”


Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social (muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
· toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
-   acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în viaţă
-   oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
· dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
· asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE; regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că firmele europene – îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică astfel de practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa unui fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie, ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:[4]
    nu poate fi analizat/identificat în contextul unei singure culturi; se aplică pe un mixaj cultural;
    este încă în curs de cristalizare şi consolidare treptată pe măsura accentuării integrării ţărilor UE; reglementările şi directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului;
    atunci când o companie se implică în afaceri sau operaţiuni de dimensiune europeană, ea aplică practic elemente de euromanagement;
    are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate în diversitate moderată;
    însumează practici manageriale identice sau asemănătoare din ţările UE, practici ce şi-au demonstrat eficienţa în condiţii de competiţie; pe viitor se poate predicţiona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de „ţara” de provenienţă a UE;
    expansiunea sa este favorizată de toate reglementările plus directivele adoptate de diverse instituţii UE, de Internet şi computer, de procesul de globalizare, de revoluţia comunicaţiilor şi revoluţia cunoaşterii;
    are un caracter „internaţional” dar nu în sensul clasic al noţiunii, întrucât operează în spaţiul european; această individualizare a euromanagementului faţă de managementul nipon sau american se sugerează grafic în figura următoare:












Asociat direct noţiunii de euromanagement avem noţiunea de euromanageri: decidenţii din cadrul companiilor/firmelor europene care concurează cu alte corporaţii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o piaţă globală; comapniile europene concurează şi în spaţiul european între ele; decidenţii din cadrul acestor firme au sarcina complexă de a gândi global şi a acţiona local.
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: [5]
·    abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială, politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
·    capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele, echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
·    abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o cultură a organizaţiei europene;
·    capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din partea “stakeholderilor” naţionali;
·    abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de aprecieri, încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub formă grafică sugerăm acest lucru astfel:

 

 

 







 

 

 

 


13.3. Realităţi ale procesului de europenizare


Structurarea treptată a ceea ce numim euromanagement derivă din evoluţia procesului de europenizare, evoluţie care după 1957 a înregistrat un trend relativ ascendent. Dincolo de diversitatea culturii europene, companiile şi instituţiile europene sunt localizate într-un context cultural ce are şi trăsături unitare; două dintre caracteristicile unitare devin în timp sursa avantajului competitiv pentru companiile europene:
· un caracter permanent unitar de calificare şi educare a forţei de muncă; standardele impuse salariaţilor din Europa sunt cel puţin similare celor din SUA sau Japonia;
· o piaţă de circa 500 de milioane de locuitori educaţi şi având venituri relativ ridicate; cererea solvabilă indusă de aceşti consumatori este superioară celei din SUA sau Japonia;
Pe măsură ce se reuşeşte a forma o convergenţă pe diferite valori fundamentale (instituţii democratice, drepturile omului, protecţia mediului ambiant, separarea puterilor în stat, educaţie şi cunoaşterea etc.) în aceeaşi măsură asistăm la un proces de europenizare a ţărilor membre; acest proces, deşi este foarte complex şi proiectat pe o durată lungă de timp, favorizează consolidarea euromanagementului, cel puţin prin antiteză cu situaţia din SUA sau Japonia; schematizat grafic antiteza invocată poate fi redată astfel:








Fig. nr. 12.1. Antiteza euromanagement faţă
de alte componente de management internaţional











Conform unor opinii argumentate, procesul de europenizare include patru grupe de elemente, după cum se sugerează în figura nr. 12.2:

Fig. nr. 12.2. Componentele procesului de europenizare

STRUCTURI
TRANSNAŢIONALE

PROCESE
TRANSNAŢIONALE

IDENTITATEA
EUROPEANĂ

COMUNICAŢIILE
INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All Rights Reserved

13.4. Caracteristici ale Euromanagementului


            Pe măsură ce se structurează ceea ce numim euromanagemnt, se constată că firmele şi instituţiile din spaţiul UE apelează tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Prin urmare, rezultă că putem discuta de anumite caracteristici ale euromanagementului în activitatea de planificare şi conducere a pe termen lung a unei afaceri de succes; între astfel de caracteristici amintim:[6]
-   elemente comune în strategiile financiare sau alt tip la care recurg firmele europene;
-   constituirea unor alianţe strategice care să exploateze avantajele oferite de Piaţa unică şi Euro;
-   noi criterii de restructurare a organigramei şi de adaptare a structurii organizatorice funcţie de misiune, obiective şi noi factori de influenţă;
Deoarece structurarea organigramei unei companii are un impact decisiv în managementul zilnic, este oportun să amintim că şi pe plan mondial dar şi în Europa se recomandă următoarele:[7]
-   punctul de plecare în a defini sau adapta organigrama este definirea misiunii firmei;
-   urmează apoi definirea unui număr redus de obiective propuse pe termen mediu;
-   principalele tipuri de organigrame recomandate teoretic sunt în reţea sau structurate pe criterii mixte;
-   evoluţia structurilor organizatorice include patru tipuri de organizaţii: verticală, birocratică, descentralizate, tip reţea.
Schema grafică a unei organigrame tip reţea, organigramă întâlnită frecvent în companiile europene, se prezintă în figura 12.3.:

Fig. nr. 12.3. Organigramă de tip reţea în companiile europene













Între diverse situaţii cu caracter dual constatate pe parcursul consolidării UE amintim şi de o situaţie paradoxală privind structura organizatorică şi performanţa obţinută în timp; se discută de aşa numita situaţie paradoxală a dualităţilor organizatorice conform tabelului (companii organizate şi administrate zilnic după metode/reguli diferite obţin performanţe apropiate):
Nr. crt.
Dualităţi
A
B
1
axarea pe managementul activelor actuale
concentrarea managementului asupra activelor viitoare
2
orientarea spre satisfacerea cerinţelor actuale ale consumatorilor
prefigurarea cerinţelor viitoare ale consumatorilor
3
viziune pe termen scurt
viziune pe termen lung
4
cost scăzut
valoare adăugată ridicată
5
accent pe viteza „feed-back”-ului
abordare şi implementare precaută
6
diferenţierea produselor şi activităţilor
integrarea produselor şi activităţilor
7
centralizare managerială
descentralizare managerială
8
„laissez-faire” şi aproximare
rigurozitate şi fermitate
9
schimbări sistematice
accent pe continuitate
10
accent pe responsabilităţi individuale
accent pe responsabilitate de grup
11
recompensare individuală
recompensarea echipei
12
primatul specialiştilor
primatul generaliştilor
13
fundamentarea pe logica tehnică
fundamentarea pe logica economică (de afaceri
14
abordare de sus în jos
abordare de jos în sus
15
toleranţă managerială
intrasigenţă managerială
16
asumarea riscurilor
evitarea eşecurilor
17
concentrarea asupra realizării sarcinilor
concentrarea asupra factorului uman
18
abordare analitică
abordare intuitivă
Sursa: Adaptat după P. Evans &Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resourse Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001

Din analiza atentă a caracteristicilor tipului A şi B de management rezultă că proceduri predominant opuse conduc firmele europene spre succes în afaceri, că nu există o singură regulă universală care să poată fi recomandată teoretic pentru a soluţiona un aspect concret din administrarea afacerii: istoricul companiei, poziţia ei în competiţie la un moment dat, calificarea salariaţilor executanţi şi manageri, alte elemente ce definesc un caz concret îşi vor pune „amprenta” asupra drumului urmat de o firmă sau alta în competiţia globală.

13.5. Despre Euromanagementul marilor corporaţii

            Performanţele anuale obţinute de economia UE se leagă nemijlocit de performanţa şi renumele unor mari corporaţii din spaţiul comunitar (chiar dacă şi sectorul IMM contribuie decisiv la realizarea GDP anual, la ocuparea forţei de muncă, la adaptare şi inovare etc.) Astfel, dacă analizăm faţă în faţă organizarea şi funcţionarea MNC din Europa faţă de Japonia se remarcă anumite caracteristici distincte de organizare în cele două spaţii:
-     MNC din UE tind spre forma de cooperare, de partajare a cunoştinţelor în reţea, de integrare în reţele holonice bazate pe reţele de calculatoare, de colaborare într-o formă instituţionalizată, chiar dacă sunt şi competitori pe unele pieţe;
-     MNC din Japonia păstrează unele alianţe tradiţionale, bazate pe tradiţie şi istorie comună, pe dejunul lunar al Preşedinţilor; este o altă formulă de cooperare şi partajare a cunoştinţelor, de sprijin reciproc în competiţia cu SUA şi Europa.
În figura nr. 12.4. se prezintă unele din caracteristicile managementului MNC din Europa şi Asia (Japonia).
Fig. 12.4. Harta caracteristicilor firmelor mari în U.E.,
comparativ cu cele ale companiilor din Asia
















Sursa: Adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All rights reserved

Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea  unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în competiţia globală.

13.6. Leadership-ul în Europa


Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice – inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un leader informal al grupului de salariaţi din subordine.
Competenţele, spiritul de echipă stilul de management aplicat, farmecul personal în a atrage alţi membri în echipă etc. – sunt caracteristici curente ale leadership-ului modern. Prin urmare, atunci când aplică un leadership potrivit, managerii unei firme sunt factorul decisiv ce va promova firma către succes şi prosperitate (acest lucru se sugerează în figura nr. 12.4. ):

Fig. nr. 12.5. Rolul managerilor în succesul firmei












Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
            A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform tabelului nr. 12.3.:

Nr. crt.
Paradoxuri
A
B
0
1
2
1
Să fii capabil să construieşti relaţii strânse cu personalul subordonat
...dar să păstrezi „distanţa” potrivită faţă de aceştia
2
Să fii capabil să conduci (să fii „leader”)
…dar să rămâi cu „picioarele” pe pământ
3
Să ai încredere în personalul din subordine
…dar să fii vigilent asupra activităţii lor
4
Să fii tolerant faţă de ceilalţi
…dar să asiguri funcţionarea normală a echipei
5
Să ai în vedere tot timpul realizarea obiectivelor compartimentului condus
…dar să fii loial intereselor firmei în ansamblul său
6
Să-ţi programezi riguros bugetul de timp
…dar să fii flexibil în aplicarea programului
7
Să-ţi exprimi propriile opinii în mod direct
…dar să fii diplomat
8
Să fii un vizionar
…dar să manifeşti simţul realităţii
9
Să încerci să construieşti consensul
…dar să fii capabil să-l „spargi” când este nevoie
10
Să fii dinamic
…dar să fii şi reflexiv, cugetat
11
Să fii sigur pe tine
…dar să fii şi umil
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001

            13.7. Despre compania paneuropeană


Localizate în ţări/state diferite şi aflate într-o competiţie acerbă în structura aceloraşi pieţe, întreprinderile din UE sunt, totodată, caracterizate de aspecte unitare, comune: vizează obiectieve apropiate, concurează cu firme japoneze şi americane, se supun aceloraşi Directive ale UE, au o parte din acţionariat comun, respectă anumite standarde de producţie şi distribuţie, aplică practici apropiate de management zilnic etc. Conform datelor din tabelul nr. 12.4. (număr firme, angajaţi, cifră de afaceri şi IMM) se pot forma unele concluzii pentru UE „cei 15”:[8]

Tabelul nr. 12.4. Distribuţia întreprinderilor din UE pe ţări
Indicatori
Ţara
Număr de întreprinderi
(mii)
Număr de persoane ocupate (mil)
Cifra de afaceri (miliarde euro)
Ponderea IMM* în total angajaţi (%)
EUR 15**
15.777
101
11.636,20
66,2
Belgia
396
3
377,5
56,2
Danemarca
163
1,4
172,9
72,5
Germania
2.420
24
2.865,1
59,9
Grecia
1.038
2
n.d.
85,6
Spania
2.166
10,4
n.d.
81,1
Franţa
1.956
14,4
1.753,8
63,4
Irlanda
81
0,6
n.d.
79,3
Italia
3.243
13,5
1.695,4
78,7
Luxemburg
15
0,1
20,4
71,0
Olanda
395
4,3
475,0
60,9
Austria
188
2
232,9
68,0
Portugalia
626
3
151,3
77,5
Finlanda
199
1
137,1
56,6
Suedia
341
2,2
368,2
65,2
Marea Britanie
2.549
19
2.189
57,7
*IMM – întreprinderi mici şi mijlocii cu 0-249 salariaţi
**EUR 15 – ansamblul ţărilor UE începând cu 1 ianuarie 1995
Sursa: M. Comănescu – Management european; Copyright © All rights Reserved
- IMM-urile deţin în toate cele 15 ţări UE o pondere considerabilă ca număr de înmatriculări, dar şi-n ceea ce priveşte număr salariaţi, cifră afaceri etc.
- în ţările din sudul continentului (Grecia, Spania, Italia, Portugalia), firmele sunt uzual mai mici ca dimensiune;
- în ţări precum Germania, Luxemburg, Olanda şi Austria dimensiunea medie a firmelor este aproximativ dublă faţă de sud;
- firmele din celelalte ţări (Belgia, Danemarca, Franţa, UK, Suedia, Finlanda, Irlanda) ocupă o poziţie intermediară ca dimensiune medie; în toate aceste ţări sectorul IMM este puternic şi dinamic.

Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul
nr. 12.5. se prezintă o analiză comparativă.

Tabelul nr. 12.5. Populaţia activă în UE, SUA şi Japonia
Ţara
Indicatori
EUR 15
SUA
Japonia
Populaţie (milioane)
369,0
258,0
125,0
Total angajaţi civili (milioane)
450,0
118,0
64,0
Şomaj (%)
9,6
7,4
2,2
Procent de activitate (angajaţi/populaţie, %)
40,7
45,8
51,2
Sursa: Les Entreprises en Europe, Quatrieme Rapport: les Entreprises de L’Union – Facts Essentiels, Commission Europeenne, Luxembourg, 1996; M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele mai semnificative sunt următoarele:[9]
    la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;
    să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare procesului decizional;
    să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve probleme perturbatoare rapid şi eficient;
    să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;
    să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a întreprinderii.

Funcţionarea pieţei unice europene implică un proces de concentrare a întreprinderilor, de absorbţie şi asociere, într-un cuvânt o transnaţionalizare a întreprinderilor şi grupurilor de întreprinderi; s-a elaborat o directivă prin care se stabileşte necesitatea informării şi consultării reprezentanţilor salariaţilor din întreprindere ce îşi desfăşoară activitatea în mai multe state membre UE. Constatându-se că procedurile pentru informarea şi consultarea lucrătorilor, prevăzute în legislaţie, sau practicile statelor membre diferă s-a hotărât ca în fiecare întreprindere de dimensiuni comunicare să se instituie un consiliu european de administraţie sau o procedură de informare şi consultare a acestora.
În vederea îmbunătăţirii mediului în care acţionează întreprinderile europene, Comisia Europeană a iniţiat câteva acţiuni prioritare:
-   simplificarea procedurilor administrative;
-   lupta împotriva întârzierilor de plăţi;
-   facilitatea cedării / preluării întreprinderilor;
-   ameliorarea accesului la credite;
-   reducerea fiscalităţii în favoarea întreprinderii;
-   reorientarea şi reducerea ajutoarelor de stat;
-   accentuarea inovării şi a accesului la noile tehnologii;
Comisia Europeană consideră că aceste eforturi trebuie dublate de măsuri ferme care se impun a fi luate în fiecare din statele membre; printre acestea menţionăm:[10]
· includerea în sistemele naţionale de educaţie şi formare profesională a unor programe consacrate culturii întreprinderii şi activităţii manageriale;
· încurajarea instituţiilor de cercetare, a universităţilor şi a cercetătorilor individuali de a crea noi proiecte de întreprindere;
· vizarea grupurilor specifice – femei, şomeri, persoane defavorizate – pentru a le sensibiliza să-şi creeze afaceri proprii;
· determinarea cadrului instituţional şi impulsionarea partenerilor externi să fie deschişi la cerinţele noilor întreprinderi, în special prin formarea profesională permanentă;
· dezvoltarea locurilor de muncă independente, ca o opţiune în planul de cariere şi în recalificarea şomerilor (compania fără salariaţi);
· ameliorarea accesului managerilor la perfecţionarea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;
· promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;
· încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;
· îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.






[1] S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
[2] O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001
[3] O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică
[4] O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
[5] J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
[6] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
[7] H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management
[8] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
[9] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001
[10] M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva