Оплаченная реклама

marți, 10 septembrie 2013

Excelenţa în afaceri

Lucrarea In Search of Excellence a lui Peters şi Waterman a fost considerată un succes unic în literatura mondială de management; ea a devenit un etalon pentru tot ceea ce s-a publicat ulterior în acest domeniu.[1] La baza lucrării se află un amplu studiu efectuat de autori pentru perioada 1960-1980, asupra unui eşantion de 62 mari companii americane (vezi figura 5.15); la finele studiului, eşantionul includea doar 43 de companii care îndepliniseră condiţiile impuse de autori pentru a fi considerate “excelente”. Aceste condiţii au fost evaluate pe baza a şase “metode de măsurare”:[2]
– creşterea bilanţieră a activelor, 1961-80;
– creşterea reală a activelor (active acumulate), 1961-80;
– rata medie de creştere a avuţiei firmelor respective (creşterea valorii de piaţă), 1961-80;
– eficienţa medie de utilizare a capitalului (venitul net/total capital investit), 1961‑80;
– veniturile medii după plata creditorilor (profitul net/drepturile cuvenite acţionarilor după plata creditorilor), 1961-80;
– veniturile medii asupra vânzărilor, 1961-80.
Analizând minuţios practicile de management aplicate în cadrul firmelor rămase în eşantion, Peters şi Waterman deduc opt caracteristici comune ce explică în bună măsură succesul în afaceri atins de aceste companii. În fapt, cele opt caracteristici comune ale managementului aplicat de firmele “excelente” sunt, totodată, opt reguli sau principii ce ar trebui urmate de alte întreprinderi pentru a obţine cel puţin succese apropiate de “eşantion”. Sintetic, regulile sau principiile de urmat de către firme pentru a tinde spre “excelenţă” sunt:[3]
·      Se constituie un climat favorabil acţiunii rapide şi eficiente (se încearcă variante, se experimentează, comunicarea este rapidă şi informală, se constituie task forces pentru probleme noi/importante; grupurile de lucru se formează din voluntari şi pentru perioade scurte de timp, membrii grupului participă la stabilirea obiectivelor; se aplică limbajul OST, adică Obiective-Strategii-Tactici, acţiunile se concentrează pe un număr restrâns de obiective etc.);
·      Întreaga activitate a organizaţiei se orientează către şi în favoarea clienţilor (trebuie să fie mulţumit fiecare client al firmei, orice reclamaţie se rezolvă rapid, calitatea devine o “obsesie”, inovaţiile “pleacă” de la cerinţele pieţei, se discută cu fiecare client etc.).
·      Se dezvoltă sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de inovare permanentă şi de susţinere a salariaţilor în a deveni “campioni” (suport pentru inovare, tolerarea unor erori, comunicare intensă şi informală, premierea şi “celebrarea” câştigătorilor etc.).
·      Se persistă în a căuta şi aplica noi metode de motivare a tuturor salariaţilor (“Majoritatea companiilor excelente  chiar au sisteme de MBO şi cercuri de calitate; probabil că ele au încercat construirea unor echipe şi poate încă utilizează toate acestea”.).[4]
·      Se dezvoltă o filozofie a organizaţiei bazată pe credinţa comună a membrilor ei în câteva valori cheie (a fi cel mai bun, importanţa muncii bine făcută, importanţa oamenilor ca indivizi, credinţa în calitate etc.);
·      Strategiile manageriale aplicate de firmă se concentrează în jurul acelor afaceri/domenii care sunt bine stăpânite (diversificarea este moderată, creşterea firmei se bazează pe domeniul principal de activitate, achiziţiile sunt mai degrabă o excepţie etc.).
·      Se preferă structurile organizatorice simple, flexibile şi dinamice, având uzual un număr redus de nivele ierarhice şi personal minim  la sediul central (o astfel de organigramă se bazează pe trei “stâlpi”: stabilitate şi flexibilitate, caracter antreprenorial, “spargerea” vechilor obişnuinţe).
·      Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare” în conducerea curentă a afacerii (pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promovează controlul, disciplina etc.; pe de altă parte, se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru, se deleagă procesul decizional etc.).
Aşa cum rezultă din sinteza lucrării prezentate, autorii se referă direct şi explicit la valenţele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eşantionul studiat de Peters şi Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.[5] Prin urmare, putem evidenţia relaţia dintre sistemul MBO şi excelenţa în afaceri sub următoarea formă:
 







                                                          

            Este evident că relaţia de mai sus poate fi reformulată astfel: înainte de a încerca să aplice principiile pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman, orice companie va trebui să aplice mai întâi un program de MBO. Această relaţie confirmă indirect aprecierile de filozofie şi de principiu fundamental de management asociate de către noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru a tinde spre succes pe termen lung în afaceri, sistemul MBO constituie o primă treaptă ce trebuie parcursă de organizaţie, respectiv nu este recomandabilă “sărirea” acestei trepte şi încercarea de aplicare directă a principiilor deduse de Peters şi Waterman.[6]


 




[1] Th. Peters, R. Waterman Jr. – In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In căutarea Excelenţei/Perfecţiunii – Lecţii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New York, 1982; lucrarea s-a vândut în milioane de exemplare şi a fost tradusă în peste 15 limbi străine de circulaţie mai restrânsă. Lucrarea pleacă de la ideea simplă că dacă am cunoaşte practicile sau principiile aplicate de firmele ce tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate întreprinderile din "eşaloanele" inferioare; pe această bază, întreprinderile mai puţin performante ar trebui să se apropie teoretic de succesul eşantionului de referinţă. Ulterior, alţi specialişti din diferite ţări au fost preocupaţi intens de acest subiect, cum ar fi de pildă: J.-P. Pagé ş.a. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management d’entreprises Françaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
[2] Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22‑23.
[3] Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119‑325.
[4] Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
[5]Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuţi în vedere de Peters şi Waterman, respectiv nu încercăm a acredita ideea că succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicării anterioare a managementului prin obiective.
[6]Suntem de acord că o firmă A sau B poate decide să aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem că sunt foarte mici şansele de aplicare cu succes într-un astfel de caz.
m � " ��� ��� Roman";mso-ansi-language:RO;mso-fareast-language:RO;mso-bidi-language: AR-SA'>[5] A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995


[6] O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică, Bucureşti, 2001

Niciun comentariu:

Trimiteți un comentariu

Arhiva